☠️ Le harcèlement au travail est un fléau qui touche de nombreuses organisations (y compris les structures de l’ESS), quelles que soient leur taille ou leur secteur d’activité. Si ce n’est pas déjà fait, je vous invite à prendre connaissance de l’article « Le harcèlement moral au travail : comprendre et agir« .
Si le harcèlement vertical descendant, exercé par un supérieur hiérarchique envers un subordonné, est le plus souvent mis en lumière, il ne faut pas négliger une autre forme de harcèlement : le harcèlement vertical ascendant. 👉 Dans cet article, j’ai souhaité faire un tour d’horizon pour vous aider à identifier, comprendre, prévenir et traiter ce type de harcèlement.
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Les différents niveaux de harcèlement moral au travail
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💡Il y a 2 niveaux de harcèlement au travail : le harcèlement organisationnel ou institutionnel et le harcèlement individuel.
Le harcèlement organisationnel / institutionnel
🔖Au niveau organisations ou institutionnel
Le harcèlement moral institutionnel se traduit par des humiliations publiques, un isolement, un surcontrôle du travail, déclassement / dévalorisation, une surcharge de travail suite à des licenciements ou bien à une réorganisation, ….
⬇️Le harcèlement vertical descendant : C’est la forme la plus courante, où un supérieur hiérarchique harcèle un subordonné. Ce type de harcèlement est souvent caractérisé par un abus de pouvoir, renforcé par la relation hiérarchique. Il est plus susceptible de se produire dans des environnements stressants ou incertains.
↔️Le harcèlement horizontal : Il concerne les collègues de même niveau hiérarchique. Ce harcèlement peut être individuel ou collectif. Les manifestations typiques incluent des moqueries, des incivilités, parfois des menaces, et fréquemment l’isolement social de la victime. Il s’agit d’une coalition contre un bouc émissaire.
⬆️Le harcèlement vertical ascendant : Dans ce scénario moins fréquent, un subordonné harcèle son supérieur. Ce type de harcèlement se manifeste souvent par un travail délibérément mal exécuté, des plaintes constantes, le refus de coopérer, ainsi que des comportements irrespectueux comme la nonchalance, les critiques excessives, la propagation de rumeurs et les moqueries.
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Harcèlement moral vertical ascendant : comprendre pour pouvoir agir
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Cadre juridique
💡Le harcèlement vertical ascendant est avant tout juridiquement un harcèlement. Il se caractérise par des agissements répétés de la part d’un ou plusieurs subordonnés envers un supérieur hiérarchique, ayant pour objet ou pour effet une dégradation des conditions de travail de ce dernier.
📌 Le harcèlement moral suppose, pour être caractérisé, des agissements répétés. C’est-à-dire qu’un acte isolé, même aux conséquences particulièrement graves, ne relève pas de cette qualification.
Il peut se manifester sous différentes formes : insultes, menaces, dénigrement, refus d’obéissance, surcharge de travail, etc.
🔔Pour la première fois, en 2011, la chambre criminelle de la Cour de Cassation a condamné un salarié auteur d’ un harcèlement moral ascendant (remontant) que peut exercer un subordonné sur son supérieur hiérarchique : un éducateur a été poursuivi pour avoir harcelé moralement son chef de service. Les conditions de travail s’étaient tellement dégradées que le chef de service s’est suicidé.
…il est reproché au prévenu de s’être rendu coupable de harcèlement moral sur la personne de M. X…, son supérieur hiérarchique, en dévalorisant de manière régulière son action et en diffusant une image d’incompétence dans son environnement professionnel et auprès des agents de son service en multipliant les refus de se soumettre et les critiques de ses instructions, en adoptant de manière répétée un comportement irrévérencieux et méprisant; que ces agissements, compte tenu de leur répétition dans le temps, peuvent, certes, avoir eu pour effet de dégrader les conditions de travail au sein du SAST et plus particulièrement celles de M. X…, son chef hiérarchique…
Les principaux déclencheurs spécifiques du harcèlement vertical ascendant (selon S. BRANCH)
🤔Le harcèlement ascendant est souvent difficile à identifier, car il remet en question l’ordre hiérarchique établi. Les victimes, souvent des managers, peuvent ressentir un sentiment de culpabilité et d’incompétence, et hésiter à dénoncer les agissements dont elles sont victimes par peur des représailles ou par crainte de ne pas être prises au sérieux.
L’environnement de travail
Cela inclut la pression vécue par les managers en raison d’une forte charge de travail pour eux et l’équipe de travail, et un environnement de travail inefficient où des conflits restent non résolus, menant donc à un manque d’harmonie dans le groupe de travail où les problèmes ne sont pas traités de manière constructive. L’environnement de travail comprend également les environnements acceptant ou tolérant les comportements inappropriés au travail et le manque de pouvoir ou de ressources détenu par le manager pour aborder les comportements inappropriés.
Le changement
Le changement serait le principal facteur de déclenchement du harcèlement vertical ascendant.
Cette catégorie comprend les changements organisationnels, mais aussi l’arrivée d’un nouveau manager qui encourage le changement. Il semblerait que les salariés réagissent au changement qui leur cause de la peur et crée de l’incertitude. Selon Branch, les salariés mettraient aussi de la pression à leur manager pour qu’il change une décision qui ne leur convient pas et pourraient même vouloir se venger d’une telle décision.
Le pouvoir
Dans la catégorie du pouvoir, Branch identifie le manque de respect du rôle de manager comme cause du harcèlement, qui peut aussi avoir lieu parce que le salarié est critique envers l’organisation de par son savoir, ses compétences ou son expertise qui sont difficiles à remplacer. Le manager est donc dépendant de ce salarié, ce qui peut le faire hésiter à adresser les comportements inappropriés dès le début.
Les différentes dimensions impliquées dans le harcèlement vertical ascendant
🔎Il est important de disposer d’une vue d’ensemble des différentes dimensions impliquées dans le phénomène complexe du harcèlement vertical ascendant, allant des facteurs organisationnels aux conséquences individuelles à long terme.
🔖Le contexte organisationnel et intersubjectif
L’environnement de travail et les relations interpersonnelles au sein de l’organisation peuvent avoir une incidence sur la survenue de ces situations :
La culture d’entreprise et ses valeurs
Les politiques et procédures en place
La structure hiérarchique
Le style de management
La qualité de la communication interne
Les dynamiques de groupe et les relations de pouvoir
🔖Les aspects intrapsychiques
Il est important de comprendre les processus psychologiques internes des individus impliqués dans le harcèlement :
Les traits de personnalité
Les motivations personnelles
Les mécanismes de défense psychologique
Les expériences passées et les traumatismes
L’estime de soi et l’image de soi
Les croyances et les valeurs individuelles
🔖Le cours du processus de harcèlement et l’interaction de facteurs sociaux, intersubjectifs, individuels et intrapsychiques
Il est essentiel de souligner la complexité et l’évolution du harcèlement au fil du temps, en tenant compte de multiples facteurs :
Les étapes du processus de harcèlement
L’escalade des comportements négatifs
L’influence des normes sociales et culturelles
Les dynamiques de groupe et les alliances
Les réactions individuelles et leur évolution
L’interaction entre les facteurs psychologiques et sociaux
Les manifestations et conséquences du harcèlement moral vertical ascendant
🔖 Les principaux comportements mis en oeuvre par un salarié harceleur envers son manager
[Selon Marie-France HIRIGOYEN]
Comportements passifs agressifs (Retards / absences répétés, opposition plus ou moins manifeste, délais non tenus, travail non fait ou mal fait)
Rumeurs au sujet du manager auprès des collègues
Remise en question régulière des objectifs
Remise en question du mode de management
Critiques sur les compétences ou la personnalité du manager
Accusations indues de harcèlement dès lors que le manager donne des instructions, des objectifs ou formule des remarques
Les organisations aux structures hiérarchiques ambiguës ou aux processus de gestion des plaintes défaillants sont particulièrement exposées à ce type de harcèlement.
🔖Les conséquences psychopathologiques et psychosociales
Les effets à long terme du harcèlement sur la santé mentale et le bien-être social des victimes :
Perte progressive de confiance en soi et dans les autres
Sentiment d’impuissance
Perte de crédibilité
Isolement social et difficultés relationnelles
Stress chronique et détérioration du bien-être
Remise en question permanente de ses compétences
Paralysie décisionnelle face aux situations complexes
Troubles anxieux et dépressifs
Syndrome de stress post-traumatique
Problèmes familiaux et conjugaux
Difficultés de réinsertion professionnelle
Impact sur la carrière et les perspectives d’emploi
La situation peut conduire à l’épuisement professionnel pouvant inclure :
Fatigue chronique et épuisement émotionnel
Cynisme et détachement professionnel
Baisse de la performance et de la productivité
Troubles du sommeil et de l’appétit
Symptômes physiques (maux de tête, tensions musculaires, etc.)
Difficultés de concentration et de prise de décision
🔖Les conséquences au niveau organisationnel
Au niveau organisationnel, ce harcèlement engendre une diminution de la productivité, un fort turnover et une détérioration de l’ambiance de travail.
Comment agir contre le harcèlement vertical ascendant ?
L’organisation doit agir rapidement, amener des solutions concrètes, assister la victime dans la gestion de la situation et surtout lui faire sentir qu’elle peut venir chercher du support sans peur d’être jugée. 🚫Elle ne peut pas demander au manager de régler le problème avec son collaborateur !
🔖Les bons réflexes
Écoute attentive et bienveillante de la victime : recueillir son témoignage et prendre ses accusations au sérieux
Enquête interne objective et confidentielle : mener des entretiens avec les personnes concernées, recueillir des preuves, etc.
Mesures disciplinaires à l’encontre du ou des harceleurs : avertissement, blâme, mise à pied, licenciement, etc.
Accompagnement de la victime : psychologique, juridique, etc.
🔖L’importance de la prévention
Par ailleurs, sur un plan plus général, il peut être judicieux de :
Mettre en place une politique de prévention claire et accessible à tous : charte de bonne conduite, guide pratique sur le harcèlement, etc.
Former les managers et les salariés sur le harcèlement : sensibilisation aux différentes formes de harcèlement, aux mécanismes de signalement, etc.
Créer un climat de confiance et de respect mutuel : encourager le dialogue, la communication non-violente, la résolution des conflits
Encourager la communication et la remontée d’informations : mettre en place des canaux de communication efficaces
Mettre en place des espaces d’échange entre managers (de type codev) pour permettre aux managers de partager leurs expériences et de trouver du soutien auprès de leurs pairs
Conclusion
📝Le harcèlement vertical ascendant est une réalité complexe, souvent invisible, qui exige une prise de conscience et une action résolue de la part des organisations.
Mon expérience personnelle m’a confrontée à la difficulté de faire reconnaître de telles situations.
Au sein d’une organisation, les dirigeants et managers sont des piliers. Il est impératif que leur bien-être et leurs conditions de travail soient protégés avec autant de vigilance que ceux de chaque membre de l’organisation.
🔓Engageons-nous à créer des environnements où le respect et le soutien sont la norme, et où le harcèlement, sous toutes ses formes, est combattu avec détermination.
Dans un monde professionnel en constante mutation, l’approche clinique du travail vise à comprendre et améliorer les conditions de travail, en co-analysant l’activité réelle des travailleurs avec les travailleurs. Au travers de cet article, je vous explique ce qui se cache derrière ce terme énigmatique de « clinique du travail ». C’est parti !
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Qu’est-ce que l’approche clinique du travail ?
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L’approche clinique du travail consiste à analyser collectivement les situations de travail réel. Il s’agit d’aller au-delà du travail prescrit (par exemple fiche de poste) pour explorer le travail tel qu’il est vécu et réalisé par les professionnels au quotidien.
👉Cette approche permet de mettre en lumière les écarts entre le travail prescrit et le travail réel, ainsi que les stratégies développées par les travailleurs pour faire face aux défis de leur activité. Le travail est considéré comme un lieu de développement potentiel pour les individus et les collectifs.
Pourquoi travailler sur le travail ?
🎯 Les objectifs de cette démarche sont multiples :
Pour développer une compréhension approfondie des situations de travail;
Pour identifier les ressources et les contraintes dans l’activité professionnelle;
Pour favoriser le dialogue et la coopération entre les acteurs du travail;
Pour promouvoir la santé et le bien-être au travail;
Pour améliorer la qualité du travail;
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👉 La clinique du travail permet de rendre visible l’invisible.
Quelles méthodes permettent de travailler sur le travail ?
📌 La clinique du travail mobilise diverses méthodologies qualitatives :
L’observation participante; Les entretiens individuels et collectifs; L’analyse de l’activité; Les groupes de discussion et d’analyse des pratiques; La co-construction de solutions avec les acteurs concernés; . . .
👉Ces méthodes visent à créer des espaces de dialogue et de réflexion sur le travail, permettant aux travailleurs de devenir analystes de leur propre activité. Cela favorise la réflexivité et le développement d’une posture de recherche de solutions.
Quelle est la posture de l’intervenant qui accompagne ce travail ?
❇️L’intervenant en clinique du travail adopte une posture spécifique, caractérisée par :
Une écoute active et bienveillante ;
Un positionnement de « non-savoir » face à l’expertise des travailleurs sur leur propre activité ;
Une attention particulière aux affects et aux émotions liés au travail ;
Un rôle de facilitateur dans les processus de réflexion collective ;
Un engagement éthique fort, respectant la confidentialité et l’intégrité des participants.
Quels sont les bénéfices à travailler sur le travail ?
⚜️Les bénéfices de cette approche sont nombreux :
Une meilleure reconnaissance du travail réel et de l’expertise des professionnels;
Le développement du pouvoir d’agir des travailleurs;
L’amélioration des conditions de travail et de la qualité de vie au travail;
Le renforcement de la cohésion d’équipe et du sens du travail;
L’optimisation des processus et de l’organisation du travail;
Le développement de la créativité et de l’innovation dans les pratiques professionnelles;
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Quels défis à travailler sur le travail ?
🗡️Le travail sur le travail présente également des défis importants :
Il nécessite un engagement fort de l’ensemble des acteurs de l’organisation, y compris la Direction;
Il peut mettre en lumière des tensions ou des contradictions dans le travail, ce qui demande une approche bienveillante et constructive;
Il requiert du temps et des ressources, ce qui peut être difficile à mobiliser dans des contextes de forte pression économique ou de crise (mais pas impossible);
Il peut susciter des résistances, notamment lorsqu’il remet en question des pratiques ou des organisations établies.;
Il demande une vigilance éthique constante, notamment en termes de confidentialité et de respect des personnes.
👉 Ces défis font partie intégrante du processus de transformation du travail et doivent être abordés de manière réflexive et collective
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Comment se déroule une intervention en clinique du travail ?
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📝 Les grandes étapes d’une intervention en clinique du travail peuvent être résumées en cinq phases principales, chacune ayant ses spécificités et points de vigilance.
Etapes, spécificités et points d’attention
🔖Analyse de la demande et contractualisation
🔎Spécificités : • Clarification des enjeux et des attentes des différents acteurs • Négociation du cadre d’intervention
⚠️Points d’attention : • Identifier les demandes implicites ou cachées • Éviter d’être instrumentalisé par un groupe d’acteurs • Garantir l’indépendance de l’intervenant
🔖 Diagnostic et exploration du terrain
🔎Spécificités : • Immersion dans le milieu de travail • Utilisation de méthodes variées (observations, entretiens, etc.)
⚠️Points d’attention : • Respecter la confidentialité des échanges • Être attentif aux dynamiques de groupe et aux jeux de pouvoir • Éviter les interprétations hâtives
🔖 Analyse et élaboration collective
🔎Spécificités : • Co-construction du sens avec les participants • Mise en débat du travail réel
⚠️Points d’attention : • Favoriser l’expression de tous les points de vue • Gérer les tensions et les conflits qui peuvent émerger • Maintenir une posture de facilitateur plutôt que d’expert
🔖 Restitution et validation
🔎Spécificités : • Présentation des analyses aux différents acteurs • Élaboration collective de pistes d’action
⚠️Points d’attention : • Adapter le langage aux différents publics • Gérer les réactions défensives ou de déni • Veiller à ce que les propositions soient réalistes et appropriées
🔖 Accompagnement du changement et évaluation
🔎Spécificités : • Suivi de la mise en œuvre des actions décidées • Évaluation des effets à court et moyen terme
⚠️Points d’attention : • Maintenir la mobilisation des acteurs dans la durée • Adapter le dispositif aux évolutions de la situation • Préparer le désengagement progressif de l’intervenant
Conditions de réussite de la démarche d’intervention en clinique du travail
Tout au long de ces étapes, plusieurs points de vigilance transversaux sont à considérer :
📌 Posture éthique : • Maintenir une neutralité bienveillante • Respecter le secret professionnel • Être attentif aux effets de l’intervention sur les individus et les collectifs
📌Gestion des attentes : • Clarifier régulièrement les objectifs et les limites de l’intervention • Gérer les demandes de solutions immédiates ou « magiques »
📌Articulation individuel/collectif : • Prendre en compte les dimensions individuelles et collectives du travail • Veiller à ne pas psychologiser des problèmes organisationnels
📌Temporalité : • Respecter le rythme de l’organisation tout en maintenant une dynamique • Articuler le temps de l’intervention avec celui de l’organisation
📌Pouvoir d’agir : • Favoriser l’autonomie et la prise d’initiative des acteurs • Éviter de se substituer aux ressources internes de l’organisation
📌Contexte global : • Prendre en compte les contraintes économiques, sociales et organisationnelles • Articuler l’intervention avec les autres démarches en cours dans l’organisation
📌Transfert de compétences : • Développer la capacité d’analyse et d’action des acteurs • Préparer la pérennisation des changements au-delà de l’intervention
Conclusion
📝 Travailler sur le travail avec une approche clinique du travail permet de repenser et d’améliorer les pratiques professionnelles. En plaçant l’expérience des travailleurs au centre de l’analyse, cette approche permet de développer des solutions durables et adaptées aux réalités du terrain. Elle contribue ainsi à un travail plus sain, plus efficace et plus épanouissant, tout en renforçant le pouvoir d’agir des individus et des collectifs.
💡L’expérience prouve que chaque situation de travail est singulière mais, de plus en plus, elles sont traversées par un dilemme psychiquement coûteux : celui de la « qualité empêchée ». Ce concept, étudié par des sociologues et psychologues du travail, notamment Yves Clot dans son ouvrage Le travail à cœur, décrit des situations où l’organisation du travail et/ou l’état des équipements à disposition des travailleurs empêchent la réalisation du « travail bien fait ».
⚠️Quand la qualité est empêchée, le travail peut rendre malade. C’est un sentiment qui nourrit la souffrance au travail, découlant d’un décalage entre l’éthique personnelle du travailleur et ce qui doit être fait.
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Du travail bien fait à la qualité empêchée
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Qu’est-ce que le travail bien fait ?
📌Le travail bien fait : une quête fondamentale
Le travail bien fait représente bien plus qu’une simple exécution de tâches. Il est au cœur de la construction identitaire et du sens que les individus donnent à leur activité professionnelle. La clinique du travail nous enseigne que :
Le travail bien fait est source de joie et nourrit des sentiments professionnels positifs.
Il permet aux individus de se reconnaître pleinement dans leur activité.
Il repose sur la mobilisation de l’expérience, de l’ingéniosité et de la capacité à prendre des initiatives.
Il implique la possibilité de discuter et de s’entendre collectivement sur les critères de qualité.
Qu’est-ce que la qualité empêchée ?
📌La qualité empêchée : définitions et manifestations
La qualité empêchée survient lorsque l’organisation du travail et les conditions matérielles empêchent la réalisation du travail bien fait. Elle se manifeste par :
L’impossibilité pour les travailleurs de discuter des critères de qualité de leur travail.
Un décalage entre l’éthique personnelle du travailleur et ce qu’il est contraint de faire.
Une perte de sens et de reconnaissance dans l’activité professionnelle.
Des sentiments de frustration, d’impuissance et de souffrance psychique.
📌Les causes de la qualité empêchée
La « qualité empêchée » est un phénomène complexe qui affecte de nombreux secteurs professionnels. Elle résulte de multiples facteurs organisationnels et managériaux qui entravent la capacité des travailleurs à réaliser un travail de qualité, conforme à leurs valeurs et à leur éthique professionnelle. Cette situation a des répercussions significatives sur la santé au travail et la performance des entreprises.
🟠Pression des objectifs de performance et de rentabilité à court terme
La primauté accordée aux objectifs quantitatifs, souvent financiers, peut entrer en conflit direct avec les critères de qualité du travail. Cette dichotomie se manifeste de diverses manières :
Dans l’industrie : la rentabilité peut primer sur la qualité des produits, conduisant à l’acceptation de standards de qualité inférieurs,
Dans les services : l’accent mis sur le « débit » d’interactions client peut compromettre la qualité du service rendu,
Dans le management : l’évaluation basée uniquement sur des données quantifiables peut négliger la réalité du travail effectué et brider l’initiative des salariés.
🟠Déconnexion du top management et évacuation des conflits
L’éloignement des dirigeants par rapport aux réalités opérationnelles peut engendrer :
Un « pilotage déconnecté » conduisant à des décisions inadaptées aux besoins réels,
Une incompréhension des enjeux quotidiens et des efforts fournis par les travailleurs,
Un manque de reconnaissance de l’expertise et de l’ingéniosité des travailleurs.
🟠Manque de ressources et d’espaces de débat
Les organisations peinent souvent à fournir les moyens nécessaires à un travail de qualité :
Contraintes budgétaires entraînant des sous-effectifs et une surcharge de travail,
Outils et processus inadaptés aux réalités du terrain,
Manque d’autonomie et de temps pour exercer pleinement son métier,
Absence d’espaces pour débattre des critères de qualité entre tous les niveaux hiérarchiques.
🟠Marchandisation de la relation de service
La transformation des usagers en clients modifie la nature même de certaines activités :
Conflit entre différentes conceptions de la qualité (geste professionnel, produit, service, vente),
Risque de désengagement professionnel face à la pression commerciale,
Exposition accrue à des situations conflictuelles avec la clientèle.
👉 La qualité empêchée n’est pas une fatalité, mais le résultat de choix organisationnels qui négligent le « travail réel » et les besoins des travailleurs. Elle engendre non seulement une souffrance professionnelle, mais aussi un risque accru de désengagement et de problèmes de santé au travail.
📌Les conséquences de la qualité empêchée
Les répercussions de la qualité empêchée sont multiples et peuvent être gravement délétères pour la santé et l’engagement des travailleurs :
⭕Souffrance psychique et déstabilisation : Le sentiment de ne pas faire du bon travail nourrit la souffrance. L’amputation de sentiments professionnels est une forme d’activité empêchée. La pression, les injonctions contradictoires et l’impossibilité d’échanger peuvent plonger les salariés dans une insatisfaction croissante, voire une déstabilisation.
⭕Perte de sens et de reconnaissance : Les travailleurs ne se reconnaissent plus dans ce qu’ils font.
⭕Détérioration de la santé : Cela peut entraîner une « pénibilité nerveuse » et un sentiment de déconsidération de soi, menant à la perte de sommeil, à des arrêts maladie, et à des pathologies périarticulaires par hypersollicitation.
⭕Désengagement et comportements d’adaptation coûteux :
Cynisme et conformisme : Les jeunes, bien que potentiellement protégés par leur expérience de la précarité, peuvent tomber dans le conformisme, immobilisant les possibilités de création individuelle et collective, ou développer du cynisme.
Contre-effectuation : Pour se protéger, certains travailleurs développent des stratégies de « contre-effectuation », refusant les scripts ou les objectifs quantitatifs pour privilégier la qualité et le respect du client, même si cela n’est pas officiellement reconnu. Cependant, cette stratégie peut être fragile et se retourner contre eux.
Hypertravail : Le surmenage et le sacrifice de son énergie pour coller à des idéaux inatteignables peuvent permettre de court-circuiter la pensée et de se rendre aveugle à une situation intenable, menant à l’épuisement.
Solitude : Le ressentiment suite aux « problèmes de conscience » est souvent vécu isolément, empoisonnant l’existence si la « conscience professionnelle » ne trouve pas d’autres issues.
⭕Dégradation de la qualité du service et de la relation client : Le client peut devenir un « produit toxique » pour les professionnels. La marchandisation des échanges affecte la relation et le client peut se sentir « maltraité par l’organisation ».
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Les leviers d’action pour agir sur la qualité empêchée
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L’importance de travailler sur le travail
Pour sortir de l’impasse de la qualité empêchée, il ne suffit pas d’ajuster des indicateurs de performance. Il faut accepter de travailler sur le travail.
Le travail prescrit : ce qui est écrit sur la fiche de poste ou les procédures.
Le travail réel : ce que les professionnels déploient concrètement pour surmonter les imprévus et « bien faire » malgré les obstacles.
Comment faire ? L’objectif est de rendre visible l’invisible. En créant des espaces de discussion (comme le codéveloppement ou l’analyse de l’activité), on permet alors aux équipes de :
Mettre des mots sur les dilemmes de métier,
Co-construire des solutions pragmatiques qui partent du terrain et non d’en haut,
Redonner du pouvoir d’agir aux collaborateurs pour qu’ils retrouvent le plaisir du travail soigné,
Prévenir la souffrance au travail en restaurant la qualité du travail
Pour prévenir la souffrance au travail et restaurer la qualité, plusieurs axes d’action sont envisageables :
🔖Instituer le débat sur la qualité du travail : Il est crucial de créer des espaces où les salariés peuvent discuter des critères de qualité et s’entendre sur ce qu’est le « travail bien fait. L’absence de ce débat est un signe d’immaturité managériale. 🔖Reconnaître et valoriser l’expérience et l’ingéniosité des travailleurs : Les efforts déployés par les salariés pour maintenir la qualité (leur « contre-effectuation ») doivent être reconnus et soutenus par l’organisation. 🔖Redonner du pouvoir d’agir et de l’autonomie : Les managers doivent garantir les conditions d’expression et de réalisation du « travail bien fait » en permettant aux travailleurs de mobiliser leurs capacités et de faire des choix. Cela implique de repenser l’organisation du travail. 🔖Fournir les ressources nécessaires : Il est essentiel que l’organisation mette à disposition les outils, les moyens et le soutien adéquat pour que les employés puissent réaliser un travail de qualité. 🔖Développer le « travail sur le travail » : Les controverses et les disputes sur le métier au sein du collectif de travail peuvent permettre à ce dernier de rester vivant et d’élaborer de nouvelles façons de faire. 🔖Adapter le management : Éviter le management par le commandement, le contrôle et la norme, qui brident l’initiative. Les managers doivent être formés pour fournir les outils et les moyens à leurs collaborateurs et valoriser leurs efforts. 🔖Aligner les objectifs de performance avec les moyens disponibles : Les organisations doivent s’assurer que les objectifs fixés sont réalistes par rapport aux ressources allouées, instaurant un dialogue ouvert sur la qualité attendue et réalisable. 🔖Libérer le travail : Plutôt que de multiplier les prescriptions, il faut permettre aux salariés de transformer leur expérience et de s’adapter aux dilemmes du réel.
Conclusion
La qualité empêchée n’est pas une fatalité, mais elle est un signal d’alarme que ni les dirigeants ni les managers ne doivent ignorer. Derrière la perte de sens et l’épuisement professionnel se cache souvent un travail devenu « muet », où les professionnels ne peuvent plus débattre de ce qui fait la valeur de leur métier.
Pour sortir de cette impasse, le levier le plus puissant consiste à remettre le travail au centre de la discussion. En acceptant de « travailler sur le travail », on ne se contente pas de résoudre des problèmes techniques : on restaure la santé des collectifs.
Passer du travail prescrit au travail réel demande du courage et de la méthode. Cela nécessite de créer des espaces protégés — qu’il s’agisse de groupes de codéveloppement, d’analyse de pratiques ou d’interventions cliniques — où l’on peut enfin dire les difficultés pour mieux les transformer.
C’est là tout l’enjeu de mon accompagnement auprès des structures de l’ESS : vous aider à transformer ces zones de tensions en leviers de performance sociale et de robustesse organisationnelle.
Et vous, dans votre structure, quels sont les grains de sable qui empêchent aujourd’hui la qualité de s’exprimer ?
La question de la sécurité au travail est souvent associée aux accidents physiques ou aux risques psychosociaux internes. Pourtant, une autre menace, plus insidieuse car venant de l’extérieur, pèse sur de nombreux professionnels : la violence externe.
Pour un dirigeant de petite structure, ce sujet est crucial. Au-delà du traumatisme humain, ces violences génèrent des coûts cachés importants : désorganisation des plannings, absentéisme, perte de compétences et dégradation du climat social.
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Comprendre la violence externe : de quoi parle-t-on ?
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La violence externe se définit par des comportements agressifs, des insultes, des menaces ou des agressions physiques et psychologiques exercées contre des salariés, dans l’exercice de leurs fonctions, par des personnes extérieures à la structure (clients, usagers, patients, prestataires, etc.).
On distingue généralement deux niveaux de gravité :
📍Niveau 1 : Les incivilités, le manque de respect, les propos méprisants ou le langage agressif.
📍Niveau 2 : Les menaces, les injures graves, les agressions physiques ou les actes de vandalisme.
Bien que les incivilités puissent sembler mineures prises isolément, leur répétition peut engendrer un stress chronique et une dégradation profonde de la santé mentale des collaborateurs.
Le cadre légal : une obligation de sécurité renforcée
En tant qu’employeur, vous êtes tenu à une obligation de sécurité envers vos salariés (Article L4121-1 du Code du travail). Vous devez prendre les mesures nécessaires pour assurer la sécurité et protéger la santé physique et mentale de vos travailleurs.
Le point de vigilance RH : Cette obligation impose d’intégrer le risque de violence externe dans votre Document Unique d’Évaluation des Risques Professionnels (DUERP). En cas d’incident, l’absence de traçabilité de ce risque dans le DUERP peut lourdement engager votre responsabilité civile et pénale.
Comprendre les facteurs de risques
Pour prévenir, il faut comprendre. L’exposition à la violence externe n’est pas une fatalité, elle est souvent accentuée par des facteurs spécifiques qu’il convient d’identifier dans votre structure :
📍Le contact avec le public : Le simple fait d’être en relation directe avec une clientèle ou des usagers augmente mécaniquement le risque.
📍La manipulation d’argent ou de biens de valeur : Les commerces ou services gérant des flux financiers sont des cibles privilégiées pour les agressions crapuleuses.
📍Le travail isolé ou en horaires décalés : Un salarié seul, tôt le matin ou tard le soir, est plus vulnérable en cas de tension.
📍Les situations de frustration : Les délais d’attente prolongés, les refus de dossiers, les pannes techniques ou une communication peu claire sont des déclencheurs majeurs d’agressivité chez l’usager.
📍L’environnement social : L’implantation géographique de l’entreprise dans une zone sensible peut également influer sur la fréquence des incivilités.
Les conséquences des violences externes
Les violences externes ont des conséquences graves, tant pour les salariés que pour la structure.
🔖 Conséquences sur les salariés
🔴Atteintes à la santé physique : « Lésions et blessures subies lors d’agressions physiques » (contusions, griffures, plaies, fractures, voire décès). 🔴Atteintes à la santé psychologique : Dépendent de la victime, sa personnalité, son histoire, le contexte de l’agression. 🔴Stress aigu : Réactions immédiates (sidération, angoisse majeure, agitation, panique, hyper adaptation) pouvant persister. 🔴Stress post-traumatique : Si le choc est important et non pris en charge, les symptômes peuvent apparaître « plusieurs semaines ou plusieurs mois après l’agression, voire être différé ». Ces troubles peuvent être psychologiques (flash-back, irritabilité, dépression, suicide), somatiques (troubles du sommeil, alimentaires), ou comportementaux (difficultés de concentration, démotivation). 🔴Impacts professionnels et personnels : La « honte et l’humiliation » peuvent se transformer en « culpabilité de ne pas avoir su ou pu réagir », entraînant une dépréciation des compétences professionnelles. La sphère privée est également affectée, menant à l’isolement.
🔖 Conséquences sur la structure
⭕ Coûts directs : Liés aux « arrêts de travail, au remplacement du personnel, aux dégâts matériels, aux frais de procédures judiciaires… »
⭕Coûts indirects : « Plus difficilement quantifiables mais tout aussi importants pour la performance et la réputation de l’entreprise. »
⭕Détérioration du climat de travail, sentiment d’insécurité, dégradation des relations interpersonnelles, cohésion d’équipe affectée, baisse de motivation, désinvestissement, démissions.
⭕Augmentation de l’absentéisme, baisse de productivité, de performance et de qualité.
⭕Méfiance générale envers les clients, pouvant engendrer des attitudes agressives « auto-défensives » des salariés et de nouvelles violences.
⭕Impact sur l’image et la réputation de l’entreprise, pouvant mener à des mouvements sociaux si les violences sont ignorées ou minimisées.
💡L’employeur a une « obligation générale de sécurité » (articles L. 4121-1 à 5 du code du travail)concernant « l’ensemble des risques encourus par les travailleurs, y compris les risques d’agression causée par des tiers extérieurs à l’entreprise. »
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Comment prévenir les violences externes et agir efficacement
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Une démarche systématique d’analyse est nécessaire pour réduire les risques de violence externe, s’appuyant sur une politique d’entreprise affirmant « clairement le caractère inacceptable de toute violence et l’importance d’agir pour y remédier. »
Etapes clés de la démarche de prévention
▶️Caractériser et estimer les risques dans l’entreprise : Déterminer les formes de violence (incivilités, menaces, agressions), les contextes de manifestation (visite à domicile, guichet, travail isolé) et les spécificités des postes concernés. Exploiter les agressions signalées, les données du médecin du travail, les plaintes des salariés et les réclamations des clients.
▶️Analyser les situations d’exposition et identifier les facteurs de risque :Comprendre les circonstances et causes précises des violences. Pour les violences criminelles, l’analyse se concentre sur les circonstances (heure, configuration des lieux, sécurisation). Pour les violences liées aux prestations de service, l’analyse des causes est essentielle pour améliorer la gestion client et l’organisation du travail.
▶️Établir un plan d’actions de prévention : Un ensemble coordonné de « mesures sociales, organisationnelles, techniques » est nécessaire. Ces actions visent à prévenir les violences en amont sur leurs causes, et à prévenir le passage à l’acte violent par des mesures de dissuasion, communication, protection, sécurisation et formation.
▶️Mettre en œuvre le plan d’actions et en suivre les effets : Évaluer l’efficacité du plan via des indicateurs. Un dispositif de signalement des actes de violence est indispensable pour leur prise en charge administrative, médico-psychologique et leur analyse préventive.
Pistes d’action pour la prévention
🔖 Prévention des causes de violence
✅Axe 1 : Définir clairement les engagements de l’entreprise envers ses clients
Établir une politique contractuelle « claire et responsable » avec des moyens organisationnels et structurels adaptés.
Informer les clients de manière « simple, précise et compréhensible » sur les produits, services, conditions commerciales et procédures de réclamation/désengagement.
Clarifier, simplifier et mettre en cohérence les règlements et procédures.
✅Axe 2 : Optimiser la gestion de la relation de service
Mettre en place des services adaptés aux spécificités des clients (portail internet, ligne téléphonique, bornes, accueil individualisé).
Gérer les flux pour diminuer les temps d’attente (niveaux d’accueil, information sur les temps d’attente, adaptation des effectifs).
Gérer le suivi clientèle, l’information et les réclamations (personnalisation de la relation, clarté des informations, gestion des rendez-vous, mise à jour des informations, alternatives en cas de problème, clarté des procédures de réclamation, application identique des règles).
✅Axe 3 : Améliorer les modes de fonctionnement de l’entreprise et son organisation du travail
Assurer la « maintenabilité » des systèmes techniques et informatiques, prévoir des ressources supplémentaires en cas de dysfonctionnements.
Donner des informations précises aux salariés sur les changements impactant les clients et fournir des argumentaires.
Laisser des marges de manœuvre aux salariés.
Favoriser la rotation du personnel, prévoir des effectifs suffisants, limiter le nombre de tâches différentes par poste, éviter le travail isolé.
✅Axe 4 : Renforcer les règles de socialisation du travail et les liens avec la clientèle
Mettre en place des actions de partenariat avec les collectivités locales, l’éducation nationale, les associations.
Instaurer des pratiques de « démocratie participative » (débats avec les clients, co-participation à des chartes de civilité).
Sensibiliser les clients/usagers sur le problème des violences externes, le métier des salariés et ses exigences (campagnes d’affichage, vidéos).
🔖 Prévention des risques de passage à l’acte violent
✅Axe 5 : Aménager les espaces d’accueil du public
Tenir compte des normes (éclairage, sonore, thermique) et de l’appropriation de l’espace par les clients.
Choisir des guichets (fermés, semi-fermés, ouverts) en fonction du niveau de sécurité et de la qualité de communication souhaitée.
Définir les choix posturaux (assis/debout) selon la durée de l’échange, en respectant la communication au même niveau.
Établir une signalétique visible et lisible.
Organiser la file d’attente (délimitation, bornes à tickets).
Préserver une zone de confidentialité.
Préférer les petites unités, assurer le confort et la propreté des espaces, renforcer la sociabilité des lieux.
Prévoir un espace d’isolement pour les personnes violentes et éloigner les espaces personnels des salariés des zones d’accueil.
✅Axe 6 : Assurer la protection des salariés et sécuriser les locaux et les espaces de travail
Dispositifs de contrôle d’accès (sas, digicode, télésurveillance, agents de sécurité).
Sécurisation des locaux (vitres renforcées, écrans protecteurs, fixation du mobilier, mise hors de portée d’objets utilisables comme armes, agents de sécurité).
Alertes en cas de danger (bouton-alarme, pédale d’urgence, application informatique, téléphone mobile pour travailleurs isolés).
Configuration des espaces (poste d’accueil visible des collègues, voies de dégagement, accès de secours).
Équipements de gestion automatisée et sécurisée des espèces.
Plannings de travail adaptés (présence de plusieurs salariés aux moments critiques).
✅Axe 7 : Dissuader des actes de violence
Afficher la politique de l’entreprise envers les auteurs de violences, précisant les actions juridiques ou administratives. Ce message est d’autant plus dissuasif si les actions sont systématiquement appliquées, et il renforce le soutien aux salariés.
Signaler l’évacuation régulière des fonds, l’absence de clés de coffres par le personnel, l’existence de vidéosurveillance.
✅Axe 8 : Former les salariés en contact avec le public et leur encadrement :Formations à l’accueil des clients
Techniques de communication, écoute, reformulation, développement des compétences relationnelles et sociales.
Formations à la gestion des conflits : Clés pour désamorcer les situations de violence, reconnaissance des signes avant-coureurs, comportements apaisants (neutralité, bienveillance, reconnaissance du vécu). Permet les échanges sur les situations vécues et les pratiques.
Formations spécifiques aux managers : Sensibilisation aux violences externes, comportements appropriés envers les collaborateurs et la clientèle en cas d’incivilités ou d’agressions. La formation ne doit pas culpabiliser ceux qui n’ont pas pu éviter le conflit.
Accompagnement et prise en charge des victimes
🔖 Prise en charge médico-psychologique
Essentielle pour limiter le traumatisme. Réalisée par des professionnels formés spécifiquement, idéalement dans les trois jours suivant l’événement (cellules d’urgence d’aide médico-psychologique – CUMP).
Les soins immédiats peuvent être complétés par des consultations spécialisées ou des groupes de parole animés par un professionnel de santé.
🔖 Prise en charge médico-sociale
Inciter les victimes à informer l’employeur. L’agression peut être déclarée comme accident du travail (ou inscrite au registre des accidents bénins).
Les traumatismes psychologiques, dont le stress post-traumatique, peuvent être reconnus comme accident du travail sous conditions (faits au temps et lieu de travail, apparition des troubles à temps voisin des faits ou preuve d’un lien).
La déclaration d’accident du travail et le certificat médical initial doivent être précis pour la reconnaissance professionnelle des troubles.
🔖 Accompagnement dans les démarches judiciaires
Souhaitable que les salariés bénéficient d’un conseil juridique et d’une assistance.
Aide de l’entreprise à plusieurs étapes : avant le dépôt de plainte, lors du dépôt et des auditions (accompagnement par la hiérarchie ou un représentant), suivi du traitement de la plainte (assistance juridique interne ou prise en charge des frais externes).
🔖 Accompagnement social et professionnel
La solidarité des acteurs de l’entreprise est essentielle pour la « reconstruction » de la victime, marquant la reconnaissance du caractère intolérable de l’événement.
Soutien par l’écoute de la hiérarchie et des collègues, attention portée à la réintégration au poste de travail (examen des demandes de mobilité).
Réponse de l’entreprise à l’agression : dépôt de main courante ou plainte conjointe, courrier de soutien au salarié, actions de prévention de futurs actes.
Conclusion
En tant que dirigeant de petite structure, vous êtes le garant de l’équilibre de votre environnement de travail. Agir contre la violence externe n’est pas seulement une obligation légale, c’est un investissement dans votre capital humain. Une équipe qui se sent protégée est une équipe plus engagée et plus fidèle.
Vous souhaitez faire le point sur votre Document Unique (DUERP) ou réfléchir à à une prévention structurelle de ces risque ? N’hésitez pas à me contacter !
L’usure professionnelle et les problèmes de santé au travail sont des réalités qui peuvent fragiliser tant les salariés que l’organisation elle-même. La Prévention de la Désinsertion Professionnelle (PDP) est un processus global visant à éviter qu’un salarié ne perde son emploi en raison de son état de santé.
Pour bien comprendre l’enjeu, il faut aujourd’hui parler de PDUP (Prévention de la Désinsertion et de l’Usure Professionnelle). Pourquoi ? Parce que la désinsertion est souvent le stade ultime d’un processus d’usure qui s’est installé silencieusement. Là où la PDP agit pour réparer une trajectoire de rupture (souvent pendant l’arrêt), la prévention de l’usure agit en amont, sur le travail quotidien, pour éviter que la santé ne se dégrade.
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Comprendre la désinsertion professionnelle
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Un processus, une trajectoire d’exclusion
C’est le processus qui conduit un salarié à perdre son emploi ou à s’éloigner durablement du monde du travail pour des raisons de santé (maladie chronique, handicap, accident, usure précoce ou burn-out).
Ce n’est pas un événement brutal, mais souvent une trajectoire d’exclusion que l’on peut décomposer en trois temps :
🔖 La phase de fragilisation (les signaux faibles)
Le salarié est à son poste, mais sa santé commence à être incompatible avec ses missions. Pour un dirigeant de structure, cela se traduit par :
Une baisse de productivité inexpliquée.
Des difficultés à réaliser certains gestes.
Une fatigue accrue ou un changement d’humeur (irritabilité).
🔖La phase de rupture (l’arrêt de travail)
L’absence se prolonge. Plus l’arrêt est long, plus le risque de désinsertion est élevé : les statistiques montrent qu’après 6 mois d’arrêt, les chances de reprise au même poste chutent drastiquement. C’est ici que le « maintien du lien » dont nous parlions est vital.
🔖L’exclusion (l’inaptitude)
C’est le stade final : le médecin du travail prononce une inaptitude parce que le poste (ou l’entreprise) n’est plus adapté à l’état de santé, et qu’aucune solution de reclassement n’a pu être anticipée.
Pourquoi est-ce un enjeu majeur ?
🔖 À l’échelle individuelle : L’enjeu du parcours de vie
Pour le salarié, la désinsertion n’est pas qu’une perte d’emploi, c’est une rupture sociale.
Santé et psychologie : Risque de dépression, perte d’estime de soi et sentiment d’inutilité.
Identité : Le travail est un vecteur d’identité fort. En perdre l’accès, c’est perdre son statut social.
Économie : Baisse de revenus, précarisation et difficulté à se projeter dans une seconde partie de carrière ou une reconversion.
Employabilité : Plus l’arrêt dure, plus le retour est difficile (perte d’habitudes de travail, obsolescence des compétences).
🔖À l’échelle collective : L’enjeu de la cohésion et du climat social
Dans une équipe, la désinsertion d’un collègue ne laisse personne indifférent.
Surcharge de travail : Les collègues restants doivent souvent absorber la charge de travail, ce qui génère une nouvelle usure professionnelle par « effet domino ».
Sentiment d’insécurité : Voir un collègue « disparaître » des radars après un problème de santé peut créer une inquiétude sur la capacité de l’entreprise à protéger les siens.
Désorganisation : Rupture des flux de travail, perte de repères collectifs et potentielle dégradation de l’ambiance de travail.
🔖 À l’échelle de la structure : L’enjeu de robustesse
Pour le dirigeant de structure, c’est un risque stratégique majeur.
Perte de capital immatériel : Départ des savoir-faire, de l’expérience et de la « mémoire » de la structure.
Coûts directs et indirects : Frais de remplacement, temps passé au recrutement et à la formation, hausse des cotisations AT/MP, désorganisation administrative.
Responsabilité employeur : Risque juridique (obligation de sécurité) et impact sur la marque employeur (attractivité).
Dialogue social : La gestion de ces situations est un test pour la qualité du dialogue social interne.
🔖 À l’échelle de la société : L’enjeu de santé publique et d’économie nationale
C’est un défi pour notre modèle social.
Coût pour la solidarité nationale : Financement des indemnités journalières, des pensions d’invalidité et des dispositifs de compensation du handicap.
Inclusion : Risque d’augmentation du nombre de personnes exclues du marché du travail, à contre-courant des politiques de « plein emploi ».
Santé publique : Prévenir la désinsertion, c’est éviter que des pathologies liées au travail ne se transforment en handicaps durables pour une partie de la population active.
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Agir concrètement pour prévenir la désinsertion professionnelle
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Adopter une approche collective et organisationnelle
Historiquement, la prévention de la désinsertion professionnelle a souvent été abordée sous l’angle individuel des problèmes de santé. Cependant, il est crucial de passer d’une approche par le prisme « santé » individuelle à une approche « travail » plus globale et collective.
L’approche collective organisationnelle suppose d’agir sur :
📌 L’évaluation des risques professionnels en collectif : C’est le socle de la démarche. Évaluer les risques ne doit pas être un exercice solitaire de l’employeur, mais une réflexion partagée avec les salariés. Ce sont eux qui détiennent l’expertise sur le « travail réel ». En identifiant ensemble les situations de travail pénibles ou usantes, on transforme le DUERP en un véritable outil de diagnostic de l’usure, alimenté par le dialogue.
📌 Les situations de travail et les collectifs de travail : Agir sur le groupe pour que l’entraide et l’organisation collective deviennent des remparts contre l’isolement d’un salarié en fragilité.
📌 Le management, en formant et sensibilisant les managers : Pour qu’ils deviennent des facilitateurs de ces échanges collectifs sur le travail.
📌 La reconnaissance que la vulnérabilité est humaine : Permettre aux collaborateurs d’adapter leurs façons de travailler sans crainte du jugement, en s’appuyant sur la solidarité de l’équipe
📌La Qualité de Vie et des Conditions de Travail (QVCT) comme levier global : Faisant le lien entre conditions de travail, d’emploi, dialogue social et parcours professionnels. Une amélioration pour un individu en fragilité, co-construite avec le collectif, finit par être bénéfique pour tous
L’approche collective et organisationnelle suppose d’impliquer le CSE (Comité Social et Économique) : Il est votre partenaire. Dans sa mission de santé, sécurité et conditions de travail, il dispose d’un droit de regard sur le DUERP et sur la politique de prévention. Les élus, par leur connaissance fine du terrain, remontent les situations d’usure collective.
💡Il est essentiel de lutter contre l’exclusion et de concevoir des situations de travail soutenables par tous et dans la durée. Cela passe par une réflexion globale sur l’organisation du travail, nourrie par l’expérience des salariés, afin de réduire ou d’alléger les contraintes tout en augmentant les ressources pour y faire face.
Les acteurs de la Prévention de la Désinsertion et de l’Usure Professionnelle
Pour agir efficacement sur la Prévention de la Désinsertion et de l’Usure Professionnelle (#PDUP), il est rare de pouvoir agir seul. L’enjeu, lors de mes interventions, est de faire travailler ensemble des acteurs internes et externes pour sécuriser le parcours du salarié.
🔖 Les acteurs internes : le cœur du dialogue professionnel
Dans une petite structure, ce sont eux qui captent les signaux faibles et initient la démarche.
L’employeur / Le dirigeant : Il est le premier responsable de la santé et de la sécurité. Son rôle est de donner l’impulsion, de valider les aménagements et de maintenir le lien avec le salarié en arrêt.
Le manager de proximité : C’est lui qui constate l’usure au quotidien (difficultés sur un poste, fatigue). Il est indispensable pour adapter l’organisation réelle du travail.
Le salarié compétent : S’il existe, il fait le pont entre la direction, le salarié et les experts externes.
Le CSE (Comité Social et Économique) : Dans sa mission de santé/sécurité, il remonte les situations d’usure collective et participe à la réflexion sur l’aménagement des postes.
🔖Les acteurs de santé : le conseil médical et technique
Ils apportent l’expertise nécessaire pour évaluer la compatibilité entre l’état de santé et le poste.
Le médecin du travail : Acteur pivot, il décide des aptitudes, propose des aménagements et préconise les dispositifs de PDP.
L’équipe pluridisciplinaire du SPST (Service de Prévention et de Santé au Travail) :
L’ergonome : pour adapter techniquement le poste.
Le psychologue du travail : pour les situations de souffrance psychique ou d’usure mentale.
L’infirmier en santé au travail : pour le suivi régulier et les entretiens de santé.
La Cellule PDP du Service de Santé : De nombreux SPST ont désormais des cellules dédiées qui coordonnent les situations complexes dès le 30ème jour d’arrêt.
🔖 Les partenaires externes : l’appui au maintien dans l’emploi
Ils interviennent pour mobiliser des aides financières ou des dispositifs de reconversion.
L’Assurance maladie (CPAM / CARSAT) : Elle intervient notamment via le service social pour accompagner le salarié en arrêt long et financer certains dispositifs (essais encadrés).
Cap Emploi : C’est l’acteur de référence pour le maintien dans l’emploi des personnes en situation de handicap (ou en voie de le devenir). Ils apportent des conseils et des financements (via l’AGEFIPH) pour adapter les postes.
La DREETS : Pour le cadre réglementaire et le soutien aux politiques de prévention de l’usure.
Maîtriser les outils et dispositifs de la Prévention de la Désinsertion et de l’Usure Professionnelle
La loi santé au travail de 2021 a considérablement enrichi l’arsenal à disposition des employeurs pour agir précocement. Bien utilisés, ces dispositifs permettent de transformer une situation de rupture potentielle en un parcours de maintien sécurisé.
🔖 Le rendez-vous de liaison : l’outil du dialogue retrouvé
C’est sans doute l’innovation la plus utile pour la proximité employeur-salarié.
C’est quoi ? Un échange entre l’employeur et le salarié (pendant l’arrêt de travail de plus de 30 jours), associé au service de prévention et de santé au travail.
L’objectif : Maintenir le lien et informer le salarié qu’il peut bénéficier de mesures de prévention (aménagements, formation).
Le conseil en + : Ce n’est pas un entretien médical ni managérial. C’est un espace de co-construction pour dire au salarié : « On prépare votre suite avec vous »
🔖 La visite de pré-reprise : anticiper pour ne pas subir
C’est quoi ? Une visite avec le médecin du travail réalisée pendant l’arrêt de travail.
L’objectif : Évaluer si le retour au poste est possible en l’état ou s’il faut prévoir des adaptations.
Le conseil en + : Encouragez vos salariés en arrêt long à la solliciter. Elle permet d’éviter le « couperet » de l’inaptitude le jour de la reprise officielle.
🔖 L’essai encadré : tester sans risque
C’est quoi ? Un dispositif qui permet au salarié, pendant son arrêt, de revenir tester son poste (ou un nouveau poste) sur une courte période (max 14 jours).
L’objectif : Vérifier concrètement la compatibilité de l’état de santé avec les tâches réelles.
Le conseil en + : C’est une sécurité pour tout le monde. Le contrat reste suspendu, le salarié conserve ses indemnités journalières, et l’employeur n’a pas de charge salariale sur cette période.
🔖 La convention de rééducation professionnelle en entreprise (CRPE)
C’est quoi ? Un contrat tripartite (Employeur / Salarié / CPAM) pour permettre au salarié d’apprendre un nouveau métier ou de se réadapter à son poste via une formation pratique.
L’objectif : Favoriser une reconversion interne quand le poste initial est devenu totalement incompatible.
Le conseil en + : C’est l’outil idéal pour valoriser la transmission de savoir-faire interne et garder une compétence clé dans l’entreprise sous une autre forme.
🔖 La visite médicale de mi-carrière : le « check-up » de l’usure
Instaurée par la loi de 2021, elle est le pivot de la prévention de l’usure professionnelle.
C’est quoi ? Une visite médicale obligatoire organisée durant l’année des 45 ans du salarié (ou selon l’accord de branche).
L’objectif : Évaluer l’adéquation entre le poste de travail et l’état de santé, tout en tenant compte des risques d’usure professionnelle.
Le conseil en + : C’est le moment idéal pour ouvrir un dialogue sur la seconde partie de carrière. Pour l’employeur, c’est un outil d’anticipation qui permet d’identifier les besoins d’aménagement bien avant que l’inaptitude ne menace.
🔖 Le Projet de Transition Professionnelle (PTP) : sécuriser la reconversion
Anciennement « CIF », il permet de changer de métier sans rupture de parcours.
C’est quoi ? Un dispositif permettant au salarié de s’absenter de son poste pour suivre une formation certifiante en vue de changer de métier, tout en conservant sa rémunération.
L’objectif : Permettre une reconversion professionnelle quand le maintien au poste actuel (ou dans l’entreprise) devient impossible à terme pour des raisons de santé.
Le conseil en + : Dans le cadre de la PDUP, on parle souvent de PTP « Inaptitude ». Il permet d’anticiper un risque d’inaptitude en formant le salarié à un nouveau métier compatible avec sa santé. C’est une solution gagnant-gagnant : le salarié rebondit et la structure gère une transition digne et responsable.
En synthèse, maîtriser la PDUP pour une organisation, c’est savoir faire dialoguer ces outils avec l’évaluation des risques présente dans le DUERP.
Conclusion
La Prévention de la Désinsertion et de l’Usure Professionnelle ne doit plus être perçue comme une gestion de crise subie au moment d’un avis d’inaptitude. C’est, au contraire, une démarche de co-construction qui replace le travail réel au centre des discussions.
En acceptant de regarder l’usure professionnelle en face, en s’appuyant sur un DUERP vivant élaboré avec le collectif, et en maîtrisant les outils de maintien du lien, la structure crée un environnement de travail soutenable. Pour le dirigeant, l’enjeu dépasse largement la conformité : il s’agit de sécuriser les compétences clés, de stabiliser le climat social et de renforcer la robustesse de son organisation.
Accompagner un salarié vers le maintien dans l’emploi ou une reconversion digne, c’est protéger son parcours de vie tout en envoyant un signal fort de respect et de pérennité à l’ensemble de vos équipes.
Et chez vous, quelle est la maturité de votre dialogue sur la santé ? Votre Document Unique est-il un outil de prévention de l’usure ou une simple archive administrative ?
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L’obligation de désigner un (ou des) salarié(s) compétent(s) en matière de prévention des risques professionnels s’impose à tout employeur, quel que soit l’effectif de son entreprise (ou de son association)
La prévention des risques professionnels est un enjeu majeur pour toutes les structures, quelle que soit leur taille. Au-delà de l’obligation légale, assurer la sécurité et protéger la santé des salariés permet de réduire les accidents du travail et les maladies professionnelles, mais aussi d’améliorer les conditions de travail, la productivité et l’image de la structure.
Cependant, mettre en place une politique de prévention efficace peut s’avérer complexe, notamment pour les petites structures qui ne disposent pas toujours des ressources nécessaires en interne. C’est pourquoi le Code du travail prévoit deux solutions principales pour accompagner les employeurs dans cette démarche : la désignation d’un salarié compétent en matière de santé, sécurité et conditions de travail (SDC) ou le recours à un intervenant en prévention des risques professionnels (IPRP).
👉 Voici un éclairage pour vous aider à y voir plus clair et choisir la solution la plus adaptée à votre structure.
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Le « salarié compétent » : la solution interne
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Rôle et missions du « salarié compétent »
📌 Le salarié compétent en matière de santé, sécurité et conditions de travail est une personne désignée par l’employeur pour s’occuper des activités de protection et de prévention des risques professionnels au sein de la structure. Son rôle est défini par l’article L. 4644-1 du Code du travail.
🔖 Les principales missions du salarié compétent
Participer à l’évaluation des risques professionnels et à l’élaboration du Document Unique d’Evaluation des Risques Professionnels (DUERP)
Proposer des mesures de prévention adaptées aux risques identifiés
Contribuer à l’amélioration des conditions de travail
Sensibiliser et former les autres salariés aux questions de santé et sécurité au travail
Assurer le suivi et la mise à jour des actions de prévention
Collaborer avec les différents acteurs de la prévention (médecin du travail, CSE, etc.)
Participer à l’analyse des accidents du travail et des maladies professionnelles
📝Il est important de noter que le salarié désigné compétent n’est pas responsable de la mise en œuvre effective des mesures de prévention, qui reste du ressort de l’employeur. Son rôle est avant tout d’apporter son expertise et ses conseils pour aider l’employeur à remplir ses obligations en matière de santé et sécurité au travail.
Obligations de l’employeur en matière de formation et de moyens
🔖 Obligation de formation
L’employeur doit s’assurer que le salarié désigné dispose des compétences nécessaires pour exercer ses missions. La loi du 2 août 2021 pour renforcer la prévention en santé au travail a rendu obligatoire la formation. L’article L. 4644-1 du Code du travail stipule : « Le ou les salariés ainsi désignés par l’employeur bénéficient d’une formation en matière de santé au travail dans les conditions prévues aux articles L. 2315-16 à L. 2315-18.. »
💡La formation, d’une durée de 5 jours, est réalisée par un organisme de formation habilité par l’Assurance Maladie – Risques Professionnels et l’INRS (liste disponible sur le site de la CARSAT) et renouvelée tous les 4 ans.
🔖 Moyens
L’employeur doit fournir au salarié désigné compétent les moyens nécessaires pour exercer ses missions. Cela peut inclure :
📌 Du temps dédié à ses missions de prévention
📌 L’accès aux informations et documents pertinents
📌 Les outils et équipements nécessaires
📌 Un budget pour mettre en œuvre certaines actions de prévention
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🔖 Protection
Le salarié désigné compétent ne peut subir de discrimination en raison de ses activités (Article R4644-1 du Code du Travail).
Modalités de désignation du « salarié compétent »
La désignation du salarié désigné compétent doit se faire selon certaines modalités :
📌Volontariat : le salarié doit être volontaire pour assumer cette mission. L’employeur ne peut pas imposer cette fonction à un salarié qui ne le souhaite pas.
📌Information et consultation : l’employeur doit informer et consulter le CSE dans le cadre de cette désignation.
📌Compétences : le salarié désigné doit avoir les compétences nécessaires pour exercer ses missions. Ces compétences peuvent être acquises par l’expérience professionnelle ou une formation initiale adaptée et la formation spécifique obligatoire dispensée après la désignation.
📌Formalisation : la désignation doit être formalisée par écrit. Le document doit préciser les missions confiées, le temps alloué et les moyens mis à disposition.
📌Information : L’employeur doit informer l’ensemble du personnel de la désignation du salarié désigné compétent et de son rôle dans la structure.
Avantages et limites de cette solution
Avantages
🟢 Connaissance approfondie de la structure et de ses spécificités
🟢 Présence permanente sur le terrain
🟢 Capacité à agir rapidement en cas de besoin
🟢 Coût potentiellement moins élevé qu’un intervenant externe
🟢 Développement des compétences en interne
🟢 Possibilité de valoriser un salarié motivé
Limites
🟠 Nécessité de former le salarié (coût de la formation)
🟠Risque de manque d’objectivité ou de distance par rapport aux problématiques de la structure
🟠Difficulté à concilier les missions de prévention avec les autres tâches du salarié, risque de surcharge de travail
🟠 Expertise potentiellement limitée sur certains sujets complexes
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L’Intervenant en Prévention des Risques Professionnels (#IPRP) : l’expert externe
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Rôle et missions de l’IPRP
📌 L’intervenant en prévention des risques professionnels (IPRP) est un professionnel spécialisé dans la prévention des risques au travail. Son rôle est défini par l’article L. 4644-1 du Code du travail, au même titre que le salarié désigné compétent.
📌 Les principales missions de l’IPRP sont :
Réaliser des diagnostics en matière de santé et sécurité au travail
Évaluer les risques professionnels et participer à l’élaboration du document unique
Proposer des mesures de prévention adaptées aux risques identifiés
Accompagner la structure dans la mise en place de sa politique de prévention
Mener des actions de formation et de sensibilisation auprès des salariés
Réaliser des études ergonomiques et environnementales
Assister l’employeur dans ses relations avec les organismes de prévention externes (SPST, CARSAT, INRS, etc.)
💡L’IPRP apporte une expertise technique et méthodologique pour aider la structure à améliorer ses conditions de travail et à prévenir les risques professionnels.
Différents types d’IPRP
📌Les IPRP enregistrés auprès de la DREETS (Direction Régionale de l’Économie, de l’Emploi, du Travail et des Solidarités) : ce sont des intervenants en prévention des risques professionnels indépendants ou appartenant à un cabinet de conseil. Leur compétence et leur expertise sont reconnues par l’administration. Les structures peuvent faire appel à eux pour des missions ponctuelles ou régulières.
📌Les IPRP mis à disposition par les services de prévention et de santé au travail : il s’agit d’IPRP employés par les Services de Prévention et de Santé au Travail (SPST) et mis à disposition des structures adhérentes. Leur intervention permet aux structures, notamment les plus petites, de bénéficier de l’expertise d’un IPRP sans avoir à le sélectionner directement.
💡Les IPRP peuvent être spécialisés sur un ou plusieurs des champs suivants : technique, organisationnel, médical.
Obligations de l’employeur vis-à-vis de l’IPRP
Lorsqu’une entreprise fait appel à un IPRP, l’employeur a plusieurs obligations :
📌Formalisation de l’intervention : l’employeur doit établir une convention précisant les objectifs, la durée et les modalités d’intervention de l’IPRP.
📌Information et consultation : l’employeur doit informer et consulter le CSE (Comité Social et Économique) ou, à défaut, les délégués du personnel, sur le recours à un IPRP.
📌 Accès aux informations : l’employeur doit fournir à l’IPRP toutes les informations nécessaires à l’exercice de sa mission, notamment l’accès aux documents relatifs à la santé et à la sécurité au travail.
📌Suivi des recommandations : bien que l’IPRP n’ait qu’un rôle de conseil, l’employeur doit prendre en compte ses recommandations et justifier ses éventuels refus de mise en œuvre.
Avantages et limites de cette solution
Avantages
🟢 Expertise pointue et spécialisée
🟢 Regard extérieur et objectif sur les problématiques de la structure
🟢 Expérience acquise dans différents secteurs et types de strcutures
🟢 Disponibilité et flexibilité d’intervention
🟢 Indépendance vis-à-vis de la hiérarchie de la structure
Limites
🟠 Coût potentiellement plus élevé pour des interventions régulières ou de longue durée 🟠Méconnaissance initiale des spécificités de la structure (temps de prise de connaissance) 🟠Risque de dépendance de la structure à l’expertise externe (pas de capitalisation interne) 🟠Difficulté à assurer un suivi en continu des actions de prévention
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Salarié compétent vs IPRP : comment choisir ?
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Critères de choix
Pour choisir entre un salarié désigné compétent et un IPRP, la structure doit prendre en compte plusieurs critères :
📌 Taille de la structure : les petites structures peuvent privilégier le recours ponctuel à un IPRP externe, tandis que les grandes entreprises peuvent opter pour un ou plusieurs salarié(s) désigné(s) compétent(s) à temps partiel ou à temps plein.
📌Complexité des risques : si la structure fait face à des risques complexes ou spécifiques, l’expertise d’un IPRP spécialisé sur le risque peut être nécessaire.
📌Budget disponible : le coût d’un IPRP externe peut être élevé pour des interventions régulières, tandis que la formation d’un salarié désigné compétent représente un investissement initial mais peut être plus économique à long terme.
📌Culture de la structure : certaines structures préfèrent développer les compétences en interne, tandis que d’autres privilégient l’apport d’un regard extérieur.
📌Urgence de la situation : si la structure doit rapidement mettre en place des actions de prévention, le recours à un IPRP externe peut être plus rapide que la formation d’un salarié désigné compétent.
Tableau comparatif
📌 Voici un tableau comparatif résumant les principales différences entre le salarié désigné compétent et l’IPRP :
Critère
Salarié désigné compétent
IPRP
Statut
Salarié de la structure
Prestataire externe
Expertise
Généraliste, connaissance de la structure
Spécialiste de la prévention, expertise pointue
Disponibilité
Présence permanente
Interventions ponctuelles ou régulières
Coût
Formation initiale + temps dédié
Facturation des interventions
Objectivité
Peut manquer de recul
Regard extérieur
Suivi des actions
Facilité de suivi au quotidien
Suivi plus espacé entre les interventions
Adaptabilité
Connaissance approfondie de la structure
Temps de prise de connaissance et d’adaptation nécessaire
Possibilité de combiner les 2 approches
Le choix n’est pas forcément binaire. En réalité, beaucoup de structures optent pour une solution hybride :
📌Un salarié compétent pour le suivi régulier, la veille quotidienne et l’animation de la sécurité sur le terrain.
📌Un IPRP pour des missions spécifiques, comme l’audit annuel du DUERP, la mise en place d’un plan de prévention des RPS ou un aménagement de poste complexe.
Ce montage permet également :
📌Formation et montée en compétences : l’IPRP peut accompagner le salarié désigné compétent pour développer ses compétences et son autonomie (en plus de la formation obligatoire).
📌Validation externe : l’IPRP peut apporter un regard extérieur et valider les actions mises en place par le salarié désigné compétent.
📌Gestion de projets complexes : pour des projets de prévention d’envergure, le salarié désigné compétent et l’IPRP peuvent travailler en collaboration, chacun apportant ses compétences spécifiques.
Conclusion
Quelle que soit l’option choisie, la désignation d’une personne (interne ou externe) doit être formalisée. Pour le salarié, cela peut passer par une lettre de mission ou un avenant au contrat. Pour l’IPRP, une convention précise les objectifs et les modalités d’intervention.
Important : Le recours à un IPRP ou la désignation d’un salarié compétent ne décharge pas l’employeur de sa responsabilité civile et pénale. L’employeur reste le garant de la sécurité et de la santé physique et mentale de ses salariés.
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💡Au cours des dernières décennies, le harcèlement moral au travail est devenu un problème majeur à l’échelle mondiale, notamment dans les pays industrialisés. En 1998, l’Organisation internationale du travail l’a identifié comme une forme de violence de plus en plus dénoncée. En France, le livre de Marie-France Hirigoyen « Le harcèlement moral : la violence perverse au quotidien » a joué un rôle crucial dans sa reconnaissance, notamment sur le plan juridique. Quatre ans plus tard, la loi de modernisation sociale de 2002 a encadré la question du harcèlement au travail. L’article L 122-49 du Code du travail stipule désormais qu’aucun salarié ne doit subir des agissements répétés de harcèlement moral susceptibles de dégrader ses conditions de travail, de porter atteinte à ses droits et à sa dignité, d’altérer sa santé ou de compromettre son avenir professionnel.
Bien que les comportements associés au harcèlement moral au travail ne soient pas nouveaux dans le monde du travail, ils semblent connaître une recrudescence significative. L’intérêt croissant pour cette question révèle les profonds malaises qui existent actuellement dans la sphère professionnelle. En raison de ses graves conséquences psychologiques et sociales, le harcèlement est devenu un sujet incontournable dans l’étude des organisations.
📌Plusieurs pays ont légiféré pour sanctionner le harcèlement moral. En France, une loi a été promulguée en 2002, et le harcèlement moral est un délit puni par le Code pénal.
📌Cette loi a été renforcée par une jurisprudence constante, reconnaissant notamment le harcèlement moral managérial et l’obligation de sécurité de résultat de l’employeur.
📌Le droit européen, quant à lui, a mis l’accent sur la nécessité de respecter la santé, la sécurité et la dignité des travailleurs.
💡Les entreprises ont l’obligation de prendre toutes les dispositions nécessaires pour prévenir le harcèlement moral. Les pathologies psychiques liées au travail sont de plus en plus reconnues au niveau européen, même si cela reste difficile dans plusieurs pays.
Définition et éléments constitutifs du harcèlement moral au travail
✏️ Le harcèlement moral au travail a été défini comme un processus psychologique se manifestant dans un contexte professionnel, caractérisé par des agissements destructeurs répétés qui portent atteinte aux relations, aux conditions de travail et à l’intégrité d’un salarié, entraînant une souffrance pouvant mettre en danger sa santé mentale et physique. Il est crucial de comprendre ce phénomène pour mieux le prévenir et protéger les travailleurs.
L’inventaire de Leymann, outil de référence
🔖 Heinz Leymann conceptualise le mobbing (1993), dérivé du mot anglais « mob » signifiant foule, comme une forme de terrorisme psychologique au travail. Ce phénomène se caractérise par une succession prolongée d’actions et de paroles hostiles, émanant d’une ou plusieurs personnes à l’encontre d’un individu ciblé dans l’environnement professionnel. Bien que ces actes puissent sembler anodins lorsqu’ils sont considérés isolément, leur répétition constante engendre des effets néfastes.
À travers environ 300 entretiens, Leymann a identifié et catégorisé 45 comportements spécifiques, qui constituent le Leymann Inventory of Psychological Terrorization (LIPT). Cet outil, validé en français par Niedhammer, David et Degioanni (2006), permet d’évaluer la fréquence d’exposition à diverses formes de violence au travail sur une période de 12 mois.
Heinz Leymann signale dans son ouvrage, « Mobbing. La persécution au travail » publié en 1993 que « nombreuses sont les personnes victimes de mobbing qui se sont manifestées pour nous dire que notre terminologie les a aidées à mieux saisir et analyser ce qu’on leur faisait subir ». Hommes et femmes ont trouvé dans ce livre des mots pour dire ce qu’ils subissaient.
🔖Le harcèlement moral se manifeste par des agissements répétés qui portent atteinte à la dignité ou à l’intégrité psychique ou physique d’un salarié. Ces agissements peuvent inclure:
Empêcher la victime de s’exprimer
Isoler la victime
Déconsidérer la victime auprès de ses collègues
Discréditer la victime dans son travail
Compromettre la santé de la personne
💡Ces agissements ne sont pas toujours intentionnels. Ce qui importe, ce sont les conséquences sur la personne ciblée. La loi française a défini le harcèlement moral comme un ensemble d’agissements répétés ayant pour objet ou pour effet une dégradation des conditions de travail, portant atteinte aux droits, à la dignité, à la santé physique ou mentale, ou compromettant l’avenir professionnel.
Harcèlement moral et risques psychosociaux (RPS)
🔖Il est important de faire la distinction entre le harcèlement moral et les autres risques psychosociaux (RPS) présents dans le milieu professionnel. La notion de risques psychosociaux regroupe le stress, les violences internes et les violences externes.
Bien que le harcèlement moral soit effectivement classé parmi les RPS, il possède des caractéristiques spécifiques qui le distinguent des autres formes de souffrance au travail.
🔖 Le harcèlement moral se définit comme une forme particulière de violence psychologique au travail. Il se caractérise par des comportements hostiles répétés visant à dégrader intentionnellement les conditions de travail d’un individu. Ces agissements peuvent avoir des conséquences graves, allant jusqu’au développement d’un état de stress post-traumatique chez la victime.
🔖En revanche, les RPS englobent un éventail plus large de facteurs pouvant affecter négativement le bien-être des salariés. Parmi ces facteurs, on retrouve : intensité et temps de travail, exigences émotionnelles, manque d’autonomie, rapports sociaux au travail dégradés, conflits de valeurs, insécurité de la situation de travail.
Il est important de noter que le stress professionnel chronique peut évoluer vers un état d’épuisement professionnel, communément appelé burn-out. Cet état se distingue du harcèlement moral par son origine, qui est généralement liée à une surcharge de travail prolongée plutôt qu’à des agissements malveillants ciblés.
📝 Ainsi, bien que le harcèlement moral soit considéré comme l’un des risques psychosociaux, il se démarque par sa nature intentionnelle, sa cible spécifique et ses conséquences potentiellement plus graves sur la santé mentale de la victime. Cette distinction est essentielle pour permettre une identification précise des problèmes et la mise en place de mesures de prévention et de gestion adaptées à chaque situation.
Les populations les plus vulnérables face au harcèlement moral au travail
💡Plusieurs études soulignent que certaines populations sont plus vulnérables au harcèlement moral au travail.
Les populations particulièrement vulnérables au harcèlement moral sont :
📌Les jeunes: les personnes âgées de 16 à 24 ans sont plus susceptibles d’être victimes de harcèlement moral. Une étude a montré que 12,4% des jeunes salariés sont victimes de harcèlement.
📌Les personnes entre 35 et 44 ans : cette tranche d’âge est également identifiée comme une population à risque, avec 11,5 % de victimes.
📌 Les femmes : de nombreuses études indiquent que les femmes sont plus nombreuses que les hommes à déclarer avoir subi du harcèlement moral. (les chiffres varient selon les études)
📌 Il est à noter que certaines études indiquent que les personnes âgées de plus de 55 ans peuvent également être plus fréquemment touchées.
📌Les personnes travaillant dans les secteurs de la santé, de l’enseignement et les administrations publiques, en particulier les collectivités territoriales, sont également plus touchées par le harcèlement moral.
📝Il est important de souligner que ces chiffres mettent en évidence des tendances et non des réalités absolues. Les facteurs organisationnels, managériaux et individuels peuvent également influencer la vulnérabilité au harcèlement moral.
Causes du harcèlement moral
💡Le harcèlement moral est un phénomène complexe, lié à des facteurs psychologiques, sociologiques et managériaux. Les modes d’organisation du travail, l’évolution des mentalités dans la société moderne, et le style de management peuvent favoriser le harcèlement. Les entreprises qui privilégient un management autoritaire ou « laisser-faire » sont plus à risque, tout comme celles qui ne gèrent pas bien les changements. Le harcèlement peut aussi être déclenché par des situations de changements dans la vie professionnelle ou personnelle d’un salarié. Des facteurs individuels tels que la vulnérabilité de la victime ou la personnalité du harceleur jouent également un rôle.
Affaiblissement des liens sociaux
🔖Selon Christophe Dejours et François Hubault, les principaux facteurs favorisant l’apparition du harcèlement moral sont à rechercher dans la structure des relations sociales au sein de l’environnement professionnel. Ils identifient trois éléments clés :
L’affaiblissement de la solidarité entre collègues, qui joue normalement un rôle crucial dans la protection contre les tentatives de déstabilisation psychologique individuelle.
Le manque d’engagement éthique clair de la part de la direction de l’entreprise, qui devrait se manifester par une volonté ferme d’interdire les comportements abusifs.
L’absence ou la difficulté d’accès à des ressources ou des recours externes pour les employés en difficulté.
📝Le problème central ne serait pas tant la perversité intrinsèque de certains individus, mais plutôt la permissivité des organisations qui tolèrent l’expression de cette perversité dans le milieu professionnel. Cette approche déplace le focus de l’individu vers la responsabilité des structures organisationnelles dans la prévention et la gestion du harcèlement moral.
Facteurs organisationnels
🔖Plusieurs facteurs organisationnels peuvent mener au harcèlement moral au travail. Une étude a analysé 68 articles sur le sujet et a identifié cinq catégories principales de facteurs : l’organisation du travail, le leadership, la culture organisationnelle et le climat social, le système de récompenses et les changements organisationnels.
💡Les résultats de cette étude montrent que l’organisation du travail est le facteur le plus fortement lié au harcèlement moral.
🔖 L’organisation du travail
Charge de travail élevée : la combinaison d’une quantité de travail importante et d’un rythme de travail soutenu peut contribuer au harcèlement moral. La complexité du travail, l’impossibilité de l’interrompre, ou la monotonie des tâches sont également des facteurs aggravants.
Ambiguïté et conflit de rôle : le manque de clarté des objectifs, le flou dans les responsabilités, et la présence de directives contradictoires sont des facteurs de risque. Les victimes de harcèlement moral ont tendance à percevoir ces éléments comme très élevés.
Contrôle et manque d’autonomie au travail : un faible niveau d’autonomie dans l’exécution du travail peut rendre les individus plus vulnérables au harcèlement.
Manque de ressources organisationnelles : l’insuffisance de ressources humaines, informationnelles, cognitives, financières, techniques ou physiques peut augmenter le risque de harcèlement.
Horaires de travail : le travail de fin de semaine, les horaires dépassant 40 heures par semaine, et le manque de flexibilité dans l’emploi du temps sont des facteurs de risque.
Conditions de travail défavorables : l’exposition à des nuisances thermiques et sonores, ainsi qu’un espace de travail restreint, peuvent contribuer au harcèlement.
🔖 Le leadership
Styles de leadership autocratiques ou laisser-faire : un style de gestion autoritaire, avec des sanctions injustifiées, ou un style de gestion laxiste peuvent favoriser le harcèlement moral.
🔖 La culture organisationnelle et le climat social
Culture qui tolère le harcèlement: le harcèlement est plus susceptible de se produire dans des organisations où la culture tolère ou encourage ce comportement.
Climat social pauvre: un manque de qualité dans les relations sociales et professionnelles peut conduire à des conflits et des intimidations.
Conflits au travail : les conflits interpersonnels, lorsqu’ils sont mal gérés, peuvent mener au harcèlement.
Soutien social faible : le manque de soutien de la part des collègues ou des supérieurs peut exacerber les effets du harcèlement moral.
🔖 Système de récompenses et compétition
Injustice organisationnelle : un manque de justice perçue dans la répartition des récompenses peut mener au harcèlement.
Insécurité d’emploi: les employés en situation d’emploi précaire sont plus susceptibles d’être victimes de harcèlement.
Faible rémunération: les employés mal payés sont plus souvent ciblés.
🔖 Changements organisationnels
Réduction d’effectifs, licenciements, utilisation de travailleurs à temps partiel, modifications des tâches : ces changements peuvent engendrer un climat d’insécurité et favoriser le harcèlement.
📝Il est important de noter que plusieurs de ces facteurs peuvent se combiner pour créer un environnement propice au harcèlement moral. Les jeunes et les femmes sont plus susceptibles d’être victimes.
Conséquences du harcèlement moral
Conséquence du harcèlement moral sur les entreprises
💡Le harcèlement moral a des conséquences néfastes importantes pour les entreprises, tant sur le plan humain que sur le plan économique.
🔖Coûts directs
Baisse de l’efficacité de la personne ciblée : le harcèlement moral entraîne une perte de confiance en soi et une difficulté à prendre des décisions chez la personne visée, ce qui réduit son efficacité au travail.
Absentéisme et départs : le harcèlement moral peut conduire à un absentéisme accru, des arrêts de travail prolongés, voire des départs en retraite anticipée, des licenciements ou des démissions, ce qui perturbe le fonctionnement de l’entreprise. Une étude indique que les personnes harcelées s’absentent en moyenne sept jours de plus par an que les autres salariés.
Coûts liés au turnover : le remplacement du personnel victime de harcèlement engendre des coûts de recrutement et de formation, avec des estimations allant de 7 500 à 400 000 € par poste selon les qualifications requises.
🔖Coûts indirects
Détérioration du climat de travail : le harcèlement moral peut entraîner une perte de confiance entre les salariés, une augmentation de l’agressivité, la formation de clans et une détérioration générale de l’ambiance de travail. Un climat social pauvre augmente la probabilité de conflits interpersonnels et peut mener à des intimidations.
Baisse de la productivité et de la qualité : la détérioration du climat social, le manque de motivation et l’absentéisme des salariés peuvent entraîner une baisse de la productivité et de la qualité des produits ou services de l’entreprise. Une étude a évalué à 7 % la baisse de productivité des personnes harcelées qui se maintiennent à leur poste.
Atteinte à l’image de l’entreprise : les cas de harcèlement moral peuvent nuire à la réputation de l’entreprise, notamment en cas d’actions en justice.
🔖 Coûts sociétaux
Coûts liés à l’assurance maladie : les problèmes de santé physique et mentale des victimes de harcèlement entraînent des coûts pour la société, via le régime de l’assurance maladie de la Sécurité sociale et de l’assurance vieillesse.
Pertes économiques globales : l’Organisation Internationale du Travail (OIT) estime que le coût total de la violence psychologique dans une entreprise de 1 000 travailleurs peut s’élever à 150 000 € par an en Allemagne. Pour l’économie allemande, le harcèlement moral au travail équivaudrait à une perte annuelle de 15 à 50 milliards d’euros. Il n’y a pas à ma connaissance de chiffres publiés pour la France.
🔖 Autres conséquences
Augmentation des risques d’actions en justice : le harcèlement moral peut conduire à des litiges prud’hommaux. L’employeur peut être reconnu complice s’il n’a pas réagi à un cas de harcèlement moral dans son entreprise.
Difficultés de recrutement : une entreprise ayant une mauvaise réputation en matière de harcèlement moral aura des difficultés à attirer et à retenir les talents.
📝 Il est important de noter que les études disponibles mesurent souvent le stress ou les risques psychosociaux en général plutôt que le harcèlement moral en particulier, ce qui rend difficile une évaluation précise du coût économique de ce dernier. Cependant, les chiffres disponibles montrent que les conséquences du harcèlement moral sur les entreprises sont considérables, justifiant la mise en place de mesures de prévention efficaces.
Conséquence du harcèlement moral sur les travailleurs
📌 Le harcèlement moral a des conséquences désastreuses sur la santé des personnes ciblées, tant sur le plan psychologique que physique. Il est important de noter que la gravité des symptômes est fonction du stade d’évolution du harcèlement : plus il se poursuit et s’intensifie, plus la santé de la victime se dégrade.
🔖Conséquences psychologiques
Réactions de stress : au début, les symptômes peuvent être similaires à ceux d’un stress intense. Cependant, la souffrance psychique des victimes de harcèlement est plus marquée que celle des personnes stressées. La dépression est plus fréquente et plus sévère chez les victimes de harcèlement.
Troubles de l’état de stress post-traumatique : le harcèlement moral peut entraîner un état de sidération, un rétrécissement de la conscience, une impression de déréalisation, voire un état dissociatif. Les victimes peuvent revivre en permanence la situation traumatisante, avec des flash-back douloureux le jour et des cauchemars la nuit (intrusion). Elles peuvent également éviter les situations qui leur rappellent l’événement traumatisant, ce qui peut les mener à une désinsertion professionnelle.
Doute, honte et humiliation : les victimes de harcèlement moral éprouvent un sentiment de doute, de honte et d’humiliation, même longtemps après les faits. Elles se remettent en question, se culpabilisent, et continuent à douter de leurs perceptions.
Autres troubles psychiques : le harcèlement moral peut engendrer des troubles anxieux, des troubles du sommeil, des troubles de la concentration, une irritabilité, une perte de confiance en soi, et une perte d’estime de soi. Dans certains cas, il peut également entraîner des troubles psychotiques, comme une bouffée délirante.
Idées suicidaires : le harcèlement moral peut être un facteur de risque de suicide, bien qu’il soit important de tenir compte également des vulnérabilités personnelles.
🔖Conséquences psychosomatiques
Le harcèlement moral peut engendrer ou favoriser divers troubles physiques tels que des troubles digestifs, des maux de tête, des douleurs musculaires, de la fatigue chronique, et des problèmes dermatologiques.
🔖Autres conséquences sur la santé
Le harcèlement moral augmente le risque d’arrêt maladie de 25 à 90%.
Les victimes de harcèlement moral sont plus souvent en incapacité de travail (ITT) que les personnes souffrant simplement de stress. La durée de l’ITT est également plus longue chez les victimes de harcèlement.
Une étude a révélé que les victimes de harcèlement ont des niveaux de dépression plus élevés que les personnes stressées.
🔖Spécificité du harcèlement moral :
Les troubles liés au harcèlement moral se distinguent des autres formes de souffrance au travail par la prédominance du doute, de la honte et de l’humiliation. Les victimes s’interrogent, se justifient, et se culpabilisent.
📝Il est important de souligner que les conséquences du harcèlement moral sur la santé peuvent être durables et nécessiter un suivi psychologique approprié. De plus, ces conséquences peuvent également avoir un impact sur la vie sociale et professionnelle des victimes.
Comment réagir face au harcèlement moral?
💡 La prévention du harcèlement moral nécessite une approche à plusieurs niveaux, à la fois collective et individuelle, en impliquant tous les acteurs de l’entreprise.
🔖Prévention collective
Évaluation des risques: il est essentiel d’évaluer les risques psychosociaux (RPS) au sein de l’entreprise pour identifier les situations à risque. Cela inclut l’utilisation d’outils d’analyse des RPS et la réalisation d’un « document unique de prévention des risques ».
Agir sur l’organisation du travail: l’organisation du travail est un facteur central du harcèlement moral. Il est nécessaire d’agir sur le rythme, l’intensification et l’environnement de travail, en veillant à ce que la charge de travail soit gérable et que le style de management favorise une communication ascendante. La pénibilité physique du travail, comme les nuisances thermiques et sonores, peut également contribuer à l’escalade du harcèlement.
Mettre en place des politiques de prévention : les entreprises doivent instaurer des politiques de prévention du harcèlement moral, en informant et sensibilisant les salariés sur cette problématique.
Formation et sensibilisation: il est important de former et de sensibiliser tous les acteurs de l’entreprise (direction, managers, CSE, salariés) aux différentes formes de harcèlement, à leurs manifestations et à leurs conséquences.
Diffusion et communication : les chartes et les accords sont des témoignages de la prise de conscience du harcèlement moral. Le règlement intérieur doit mentionner les dispositions relatives au harcèlement moral et les faits de harcèlement doivent être affichés sur le lieu de travail.
Définir une procédure de médiation : une procédure de médiation peut être mise en place pour les personnes s’estimant victimes de harcèlement ou les personnes mises en cause.
Développer des outils de gestion des ressources humaines : les outils de GRH peuvent permettre de prévenir le harcèlement, par exemple, en précisant les savoir-faire et savoir-être attendus dès le recrutement et en intégrant les risques psychosociaux dans le document unique. Un plan de formation peut également sensibiliser les salariés au harcèlement.
Favoriser le dialogue social: la prise en compte des RPS et du harcèlement moral est une opportunité pour favoriser le dialogue social et améliorer à la fois la santé des personnes et la productivité des organisations.
Importance du soutien social : le soutien des collègues et de la hiérarchie est essentiel pour aider les victimes de harcèlement à faire face à l’adversité et à modérer les effets négatifs du harcèlement sur leur santé.
🔖Prévention individuelle
Réagir précocement: il est important de réagir dès les premiers signes de comportement irrespectueux ou injuste, en essayant de désamorcer la situation par le dialogue et en demandant à la personne de modifier son attitude.
Ne pas rester isolé : il est important de chercher un soutien psychologique externe (psychiatre, psychologue) et de se faire conseiller sur le plan juridique. Il existe des consultations spécialisées « Souffrance et Travail » qui peuvent conseiller et accompagner les personnes en souffrance.
Rassembler des preuves : il est utile de noter de façon détaillée les humiliations subies (jour, heure, témoins) et de rassembler les preuves.
🔖Prévention au niveau du management
Adopter un style de management adapté: les managers doivent s’éloigner des styles autoritaires qui peuvent mener à une relation « dominant-dominé », et du style « laisser-faire », qui peut être interprété comme une acceptation du harcèlement par la direction.
Poser des limites : les directions doivent poser des limites aux comportements inacceptables et sanctionner les dérapages.
Responsabiliser les managers: il faut inciter les managers à se préoccuper du bien-être de leurs collaborateurs et à les soutenir dans l’exercice de leur autorité hiérarchique.
Développer les compétences sociales : les managers doivent apprendre à s’appuyer sur les éléments positifs de chacun et à donner du sens aux projets.
Être à l’écoute : il est important de repérer précocement les processus d’isolement et de veiller à rétablir le dialogue.
🔖Prévention auprès des auteurs de harcèlement
Cadrer et éduquer : la plupart des auteurs de harcèlement ne perçoivent pas l’impact de leur comportement ou estiment qu’il était justifié. Il faut les aider à prendre conscience des conséquences de leurs actes et leur apprendre à respecter les autres.
Provoquer une réflexion : il est important de ne pas culpabiliser les auteurs de harcèlement, mais plutôt de les amener à s’interroger sur ce qui, dans leur comportement, peut poser problème.
🔖Prévention auprès des témoins
Responsabiliser les témoins : les témoins (collègues, cadres) doivent comprendre qu’en gardant le silence, ils ont leur part de responsabilité dans le maintien du harcèlement. Il est important de repérer les processus d’isolement et les agissements anodins qui se multiplient et de mettre fin aux non-dits.
Conclusion
📝 Le harcèlement moral au travail est un problème complexe qui nécessite une approche globale. La loi permet de sanctionner les auteurs de harcèlement, mais la prévention est essentielle pour créer un environnement de travail sain et respectueux. Il est crucial que les entreprises prennent leurs responsabilités en mettant en place des politiques de prévention efficaces, en formant leurs managers et en favorisant le dialogue social.
Les entreprises doivent passer d’une logique de réparation à une culture de prévention du risque en intervenant le plus en amont possible, en résolvant les litiges en interne et surtout en les anticipant en repérant les dysfonctionnements de l’organisation. La loi française oblige les employeurs à mettre en place une prévention du harcèlement moral.
La lutte contre le harcèlement moral est un enjeu majeur pour la santé des travailleurs et la performance des entreprises.
Dans l’introduction du rapport il est précisé : « Cette étude comparative analyse la question de la violence et du harcèlement au travail en Belgique, France et Québec au regard de la Convention 190 de l’OIT. Ces pays et province ont été choisis en regard de l’importance qu’ils confèrent à la ratification de la Convention visant à l’élimination de la violence et du harcèlement dans le monde du travail, mais aussi au rôle des partenaires sociaux, de leur culture et de leurs pratiques qui diffèrent en la matière. L’objectif de ce travail est de réaliser une revue de littérature scientifique sur le sujet pour le saisir de manière pluridisciplinaire, puis d’examiner le droit positif en vigueur et sa traduction dans les accords collectifs. Il s’agit de déterminer dans quelle mesure les partenaires sociaux se sont saisis de cette question afin d’identifier les bonnes pratiques concernant la violence et le harcèlement dans le milieu de travail. Les travaux ont été finalisés par l’organisation d’un colloque à l’école des Mines Paris Tech, le 6 juillet 2023 avec le soutien du Bureau de Paris de l’OIT, de l’Association française de droit du travail et de la sécurité sociale (AFDT) et du Centre de gestion scientifique (CGS). «
Violence et harcèlement au travail, de quoi parle t-on ?
La Convention 190
La Convention 190, entrée en vigueur le 25 juin 2021, définit la violence et le harcèlement au travail comme : « l’ensemble de comportements et de pratiques inacceptables, ou de menaces de tels comportements et pratiques, qu’ils se produisent à une seule occasion ou de manière répétée, qui ont pour but de causer, causent ou sont susceptibles de causer un dommage d’ordre physique, psychologique, sexuel ou économique, et comprend la violence et le harcèlement fondés sur le genre ».
📌Le préambule de la Convention 190
« Rappelant que la Déclaration de Philadelphie affirme que tous les êtres humains, quels que soient leur race, leur croyance ou leur sexe, ont le droit de poursuivre leur progrès matériel et leur développement spirituel dans la liberté et la dignité, dans la sécurité économique et avec des chances égales;
Réaffirmant la pertinence des conventions fondamentales de l’Organisation internationale du Travail;
Rappelant d’autres instruments internationaux pertinents tels que la Déclaration universelle des droits de l’homme, le Pacte international relatif aux droits civils et politiques, le Pacte international relatif aux droits économiques, sociaux et culturels, la Convention internationale sur l’élimination de toutes les formes de discrimination raciale, la Convention sur l’élimination de toutes les formes de discrimination à l’égard des femmes, la Convention internationale sur la protection des droits de tous les travailleurs migrants et des membres de leur famille et la Convention relative aux droits des personnes handicapées;
Reconnaissant le droit de toute personne à un monde du travail exempt de violence et de harcèlement, y compris de violence et de harcèlement fondés sur le genre;
Reconnaissant que la violence et le harcèlement dans le monde du travail peuvent constituer une violation des droits humains ou une atteinte à ces droits, et que la violence et le harcèlement mettent en péril l’égalité des chances et sont inacceptables et incompatibles avec le travail décent;
Reconnaissant l’importance d’une culture du travail fondée sur le respect mutuel et la dignité de l’être humain aux fins de la prévention de la violence et du harcèlement;
Rappelant que les Membres ont l’importante responsabilité de promouvoir un environnement général de tolérance zéro à l’égard de la violence et du harcèlement pour faciliter la prévention de tels comportements et pratiques, et que tous les acteurs du monde du travail doivent s’abstenir de recourir à la violence et au harcèlement, les prévenir et les combattre;
Reconnaissant que la violence et le harcèlement dans le monde du travail nuisent à la santé psychologique, physique et sexuelle, à la dignité et à l’environnement familial et social de la personne;
Reconnaissant que la violence et le harcèlement nuisent aussi à la qualité des services publics et des services privés et peuvent empêcher des personnes, en particulier les femmes, d’entrer, de rester et de progresser sur le marché du travail;
Notant que la violence et le harcèlement sont incompatibles avec la promotion d’entreprises durables et ont un impact négatif sur l’organisation du travail, les relations sur le lieu de travail, la motivation des travailleurs, la réputation de l’entreprise et la productivité;
Reconnaissant que la violence et le harcèlement fondés sur le genre touchent de manière disproportionnée les femmes et les filles, et reconnaissant également qu’une approche inclusive, intégrée et tenant compte des considérations de genre, qui s’attaque aux causes sous-jacentes et aux facteurs de risque, y compris aux stéréotypes de genre, aux formes multiples et intersectionnelles de discrimination et aux rapports de pouvoir inégaux fondés sur le genre, est essentielle pour mettre fin à la violence et au harcèlement dans le monde du travail;
En France, selon l’article L. 1152-1 du Code du travail, l’article 222-33-2 du Code Pénal et l’article L 133-2 du Code général de la fonction publique, le harcèlement moral correspond à des « agissements répétés (…) qui ont pour objet ou pour effet une dégradation des conditions de travail susceptible de porter atteinte à ses droits et à sa dignité, d’altérer sa santé physique ou mentale ou de compromettre son avenir professionnel ». La jurisprudence a également défini le « harcèlement moral institutionnel » comme des décisions d’organisation pouvant créer une insécurité permanente pour le personnel.
propos ou comportements à connotation sexuelle ou sexiste répétés qui portent atteinte à la dignité de la personne en raison de leur caractère dégradant ou humiliant, ou qui créent une situation intimidante, hostile ou offensante
le harcèlement sexuel est également constitué lorsqu’un même salarié subit de tels propos ou comportements de plusieurs personnes, de manière concertée ou à l’instigation de l’une d’elles, même si chaque personne n’a pas agi de façon répétée
il y a harcèlement sexuel quand un salarié subit de tels propos ou comportements de plusieurs personnes successivement, même sans concertation, si ces personnes savent que ces propos ou comportements caractérisent une répétition
toute forme de pression grave, même non répétée, exercée dans le but réel ou apparent d’obtenir un acte de nature sexuelle, que cet acte soit recherché au profit de l’auteur ou d’un tiers, est assimilée à du harcèlement sexuel
🔖 Harcèlement discriminatoire
En France, la loi du 27 mai 2008 a étendu la notion de discrimination pour y inclure le harcèlement (sexuel et moral), en se basant sur le concept européen de cette notion. Selon l’article L. 1132-1 du Code du travail, la discrimination inclut le harcèlement et se manifeste par le fait qu’une personne ne peut être écartée d’une procédure de recrutement ou de nomination, ou faire l’objet de mesures discriminatoires en raison de son origine, son sexe, ses mœurs, son orientation sexuelle, son identité de genre, son âge, sa situation de famille ou sa grossesse, ses caractéristiques génétiques, sa vulnérabilité économique, son appartenance ou non à une ethnie, ses opinions politiques, ses activités syndicales, ses convictions religieuses, son apparence physique, son nom de famille, son lieu de résidence ou de domiciliation bancaire, son état de santé, sa perte d’autonomie ou son handicap, sa capacité à s’exprimer dans une langue autre que le français, sa qualité de lanceur d’alerte.
Ces actes ont pour effet de porter atteinte à la dignité de la personne et de créer un environnement hostile.
🔖 Violence
La violence est définie par les articles 222-7 et suivants, R.624-1 et R.625-1 du code pénal : « La violence est une atteinte à l’intégrité physique ou morale de la personne. Elle ne suppose pas nécessairement de contact physique, elle « existe dès lors que l’agression crée chez la victime une émotion suffisamment forte, de nature à “l’impressionner vivement” et à causer “une atteinte à son intégrité physique ou psychique caractérisée par un choc émotif ou une perturbation psychologique”.
Quelles sont les « bonnes pratiques » pour lutter contre le harcèlement et la violence au travail ?
💡L’étude identifie plusieurs bonnes pratiques concernant la prévention et la lutte contre le harcèlement et la violence au travail, en s’appuyant sur la littérature scientifique et l’analyse des accords collectifs. Ces bonnes pratiques sont regroupées autour de plusieurs axes.
Identification et compréhension du phénomène
Définitions précises et complètes : il est essentiel de dépasser les définitions légales et d’adopter une grille de lecture commune pour une meilleure compréhension du harcèlement et de la violence. Les accords collectifs devraient inclure des éléments de compréhension et de description concrets, à l’instar de l’accord de la Mutualité française qui décrit les typologies de comportements susceptibles d’être qualifiés de harcèlement.
Utilisation du DUERP : le Document Unique d’Évaluation des Risques Professionnels (DUERP) doit être un instrument majeur, prenant en compte les tiers, les clients et les fournisseurs dans l’identification des situations de violence et de harcèlement. L’inspection du travail doit jouer un rôle de conseil et de contrôle.
Formation et information des acteurs : il est essentiel de mieux former les représentants du personnel, référents et délégués syndicaux pour déclencher des procédures d’alerte et d’enquête efficaces.
Évaluation des risques
Évaluation multidimensionnelle : l’évaluation doit dépasser l’approche légale et intégrer les lieux, les occasions et les moyens à risque, y compris les lieux périphériques au lieu de travail et les trajets.
Questionnaires et outils d’autodiagnostic : l’utilisation de questionnaires relatifs à l’identification de situations de harcèlement sexuel ou d’agissements sexistes, ou des quiz d’autodiagnostic, peut enrichir l’évaluation des risques.
Prise en compte de l’organisation du travail : l’organisation du travail doit être systématiquement prise en compte comme facteur de risque.
Prévention
📌Primaire
Intervention précoce : les mesures de prévention doivent être mises en œuvre le plus tôt possible pour lutter contre l’émergence des comportements de violence ou de harcèlement.
Développement de dispositifs d’alerte : il est essentiel de mettre en place des dispositifs pour prévenir les situations de violence et de harcèlement, et pour faire remonter les signaux faibles.
Devoir de vigilance : mettre en place une sorte de « devoir de vigilance » concernant ce qui est acceptable et ce qui ne l’est pas en matière de harcèlement et de violence.
Mise à jour du règlement intérieur : le règlement intérieur de l’entreprise doit être mis à jour en conséquence.
Intégration des outils numériques : il faut intégrer l’usage des outils numériques dans la démarche pour prévenir le cyberharcèlement.
Actions d’information ciblées : les actions d’information doivent permettre de diffuser la norme juridique, mais aussi de faire venir l’information et les bonnes pratiques vers ceux qui ne la connaissent pas. Les entreprises doivent adopter une culture de la prévention.
Sensibilisation et formation : la sensibilisation est essentielle pour construire une culture commune de lutte contre la violence et le harcèlement. La formation doit porter sur la compréhension du phénomène, la détection des signaux d’alerte et la responsabilité de chacun.
Prise en compte de toutes les formes de violence : la violence interne, la violence externe et la violence domestique doivent être prises en compte dans les actions de prévention.
Approche systémique : il faut appréhender le phénomène dans une dimension systémique, en prenant en compte l’individu, l’activité de travail et son organisation.
📌Prévention secondaire et tertiaire
Procédures d’enquête et de traitement : mettre en place des procédures claires et lisibles pour le traitement des signalements ou des alertes, en incluant la possibilité de médiation et de sanctions disciplinaires.
Accompagnement des victimes : les victimes doivent être accompagnées dans leurs démarches et soutenues psychologiquement.
Mesures de réparation : les procédures doivent déboucher sur des mesures de réparation pour les victimes.
Autres bonnes pratiques
🔖Soutien social : le soutien social des collègues et de la hiérarchie est une ressource importante pour prévenir l’épuisement professionnel et atténuer les risques de harcèlement.
🔖Méthodes participatives : il est essentiel de privilégier une approche démocratique avec la participation des employés à la prise de décision, une communication transparente et le partage d’informations.
🔖Centrer les formations sur l’activité de travail : les formations doivent se centrer sur l’activité de travail et non seulement sur l’individu.
🔖Développer la créativité : la prévention des RPS requiert un engagement des entreprises dans un processus de nature en partie expérimentale mobilisant l’initiative et la capacité d’apprendre de l’expérience.
🔖Prévenir les violences familiales : développer des actions spécifiques pour prévenir les violences familiales dont les conséquences peuvent impacter l’entreprise.
Rôle des acteurs
🔖Employeurs : ils doivent être mieux formés et conscients de leurs responsabilités, et ils ont le pouvoir de sanctionner.
🔖Managers de proximité : ils ont un rôle de prévention en tant qu' »animateur du soutien social et amortisseur des contraintes organisationnelles ».
🔖Témoins et managers : ils ont besoin d’une information spécifique afin d’identifier les situations de harcèlement.
🔖Mobilisation collective : la prévention des violences sexuelles doit impliquer hommes et femmes et toute l’organisation, afin de travailler sur la culture d’entreprise.
Identification et compréhension du phénomène
Évaluation des risques
Prévention
Autres bonnes pratiques
Rôle des acteurs
Quelles sont les principales difficultés observées dans la lutte contre le harcèlement et les violence au travail ?
⚠️Difficulté à mettre en place des méthodes participatives : les entreprises ont des difficultés à adopter une approche globale en matière de prévention des risques, s’appuyant sur les ressources individuelles et collectives.
⚠️Difficulté à évaluer l’impact des actions de prévention : l’évaluation des actions de prévention est souvent négligée, et il existe un manque d’outils et de méthodes pour mesurer leur efficacité.
⚠️Approche individuelle de la souffrance : la tendance à « psychologiser » les situations de harcèlement et de violence, en les considérant comme des conflits interindividuels, occulte les dimensions organisationnelles et managériales qui peuvent être à l’origine de ces problèmes.
⚠️Difficulté à prendre en compte les facteurs organisationnels : l’organisation du travail, les changements organisationnels, le style de management sont des facteurs organisationnels propices à l’émergence du harcèlement moral.
⚠️Stratégies d’évitement : les victimes, les témoins et les responsables ont tendance à adopter des stratégies d’évitement face aux situations de harcèlement et de violence, ce qui empêche de traiter efficacement les problèmes.
⚠️Manque de soutien institutionnel : le silence ou l’impuissance des institutions (hiérarchie, médecine du travail, syndicats) face aux situations de harcèlement créent une souffrance « institutionnelle » supplémentaire pour les victimes.
⚠️Absence de suivi du retour au travail : le retour au travail après une situation de violence ou de harcèlement est peu accompagné, tant au niveau individuel que collectif, alors que l’origine structurelle du problème doit être identifiée et solutionnée.
⚠️Limites des mesures de réparation : les mesures de réparation sont parfois insuffisantes, notamment en raison d’une interprétation restrictive des règles d’indemnisation, qui minimise les incitations économiques à la prévention.
📝En résumé, les écueils et difficultés rencontrés sont multiples et souvent interconnectés. Ils mettent en évidence la nécessité d’une approche plus globale, systémique et participative, intégrant une meilleure compréhension des enjeux, une évaluation rigoureuse des risques, des actions de prévention ciblées, une implication de tous les acteurs et un accompagnement adapté des victimes.
Comment les partenaires sociaux peuvent-ils agir ?
💡Tous les acteurs du monde du travail doivent s’abstenir de recourir à la violence et au harcèlement, les prévenir et les combattre. Les partenaires sociaux, qui comprennent les organisations syndicales de salariés et les organisations d’employeurs, jouent un rôle essentiel dans la prévention et la lutte contre la violence et le harcèlement au travail en France. Voici un aperçu de leurs rôles et moyens d’action.
Rôle des partenaires sociaux
Moyens d’actions des partenaires sociaux
📌Négociation collective
Les partenaires sociaux négocient des accords collectifs au niveau des branches professionnelles et des entreprises, qui peuvent inclure des dispositions spécifiques sur la prévention du harcèlement et de la violence au travail. Ces négociations portent sur des domaines d’ordre public comme « la mise à disposition d’outils aux entreprises pour prévenir et agir contre le harcèlement sexuel et les agissements sexistes » et la qualité de vie et des conditions de travail. Ces accords peuvent compléter les dispositions légales et les adapter aux spécificités de chaque secteur ou entreprise. Il existe une obligation de négocier sur la qualité de vie et les conditions de travail tous les quatre ans au sein des entreprises.
📌Représentation du personnel
Les représentants du personnel, tels que les membres du Comité Social et Économique (CSE), jouent un rôle important dans l’alerte et le traitement des situations de harcèlement et de violence. Ils peuvent exercer leur droit d’alerte lorsqu’ils estiment qu’il existe un danger grave et imminent pour la santé ou la sécurité des salariés.
📌Information et sensibilisation
Les partenaires sociaux peuvent mener des actions d’information et de sensibilisation auprès des salariés et des employeurs, afin de faire connaître les risques liés au harcèlement et à la violence, ainsi que les dispositifs existants pour y faire face.
📌Accompagnement des victimes
Certaines organisations syndicales mettent en place des dispositifs d’écoute et d’accompagnement pour les victimes de harcèlement et de violence au travail.
📌Participation à l’élaboration des politiques de prévention
Les partenaires sociaux sont impliqués dans l’élaboration et la mise en œuvre des politiques de prévention des risques professionnels dans les entreprises. Ils peuvent notamment être consultés sur le Document Unique d’Évaluation des Risques Professionnels (DUERP). Le DUERP est un instrument important pour évaluer les risques de harcèlement et de violence.
📌Défense des droits des travailleurs
Les organisations syndicales peuvent ester en justice pour la défense des droits des personnes victimes de violence et harcèlement.
Moyens d’action des partenaires sociaux
📌Accords collectifs
Les accords de branche peuvent définir des obligations en matière de prévention du harcèlement, qui s’imposent à toutes les entreprises du secteur.
Les accords d’entreprise peuvent adapter ces obligations aux spécificités de l’entreprise.
Les accords peuvent prévoir des mesures concrètes telles que la formation des managers et des salariés, la mise en place de procédures de signalement, et la désignation de référents.
💡Les accords collectifs sont plus efficaces quand ils prévoient des mesures concrètes plutôt que de simples déclarations d’intention.
📌Dialogue social
Les partenaires sociaux peuvent utiliser le dialogue social pour faire remonter les préoccupations des salariés et négocier des solutions adaptées.
📌Droit d’alerte
Les représentants du personnel peuvent utiliser leur droit d’alerte pour signaler des situations de danger et demander des mesures correctives.
📌Expertise et conseil
Les organisations syndicales et patronales disposent d’une expertise en matière de santé et sécurité au travail, qu’elles peuvent mettre à disposition des entreprises et des salariés.
📌Actions en justice
Les organisations syndicales peuvent engager des actions en justice pour défendre les droits des salariés victimes de harcèlement et de violence.
📌Participation aux instances paritaires
Les partenaires sociaux sont représentés dans des instances paritaires (par exemple, les commissions paritaires) où ils peuvent faire valoir leurs positions et contribuer à l’élaboration de politiques publiques.
📝Les partenaires sociaux sont donc des acteurs clés dans la lutte contre le harcèlement et la violence au travail en France, à travers la négociation, le dialogue social, l’information, la sensibilisation, l’alerte et la défense des droits. Leur rôle est essentiel pour faire évoluer les pratiques et les mentalités au sein des entreprises.
CONCLUSION
📝En conclusion, l’étude souligne l’importance pour la France de renforcer ses efforts en matière de prévention et de lutte contre le harcèlement et la violence au travail en adoptant une approche plus globale, systémique et participative, en améliorant le contenu des accords collectifs et en impliquant tous les acteurs
Ma reprise d’étude en psychologie du travail me permet d’enrichir ma pratique professionnelle de nouvelles approches et de nouveaux outils. Cet article vise à vous faire découvrir et à vous familiariser avec l’auto-confrontation croisée. Je me suis appuyée sur différents articles que vous retrouverez dans la partie Ressources.
L’auto-confrontation croisée est une méthode d’analyse du travail, enracinée dans la psychologie du travail et l’ergonomie. Développée dans le cadre de la clinique de l’activité par des chercheurs tels qu’Yves Clot, cette approche permet une réflexion approfondie sur l’activité professionnelle, révélant des dimensions souvent invisibles dans une auto-analyse simple.
L’auto-analyse du travail comme outil de développement des compétences
L’importance de la pratique réflexive pour le développement des compétences
📌 L’auto-analyse du travail permet « d’accélérer l’acquisition des savoirs et le développement des compétences » en favorisant la prise de conscience des savoir-faire et des logiques qui les sous-tendent. La formation à l’auto-analyse est un « instrument durable d’accompagnement de [leur] développement professionnel ».
📌 L’intervention en clinique de l’activité, via des techniques comme l’auto-confrontation, permet aux professionnels de « d’attraper ce qui leur échappe de leur métier » et d’explorer « les possibilités de développement du pouvoir d’agir sur les métiers ».
📌 L’auto-confrontation croisée permet aux professionnels de « prendre conscience de ce qu’on fait au moment même ou l’on s’en défait pour éventuellement le « refaire » ».
La verbalisation comme outil de prise de conscience et de transformation
📌 Le questionnement de l’intervenant lors de l’auto-analyse guide le professionnel à « verbaliser les actions, les moyens associés à ces actions ou instruments, les gestes ou manières de faire », puis à « expliquer et analyser les opérations d’orientation et de contrôle de ses actions ». L’objectif est d’aller au-delà de la simple description pour atteindre la conceptualisation de l’activité.
📌 L’intervenant en adoptant une posture « naïve » et en questionnant le « comment » des actions, favorise la verbalisation des écarts entre le travail prescrit et le travail réel.
📌L’auto-confrontation croisée, par la médiation de la vidéo et du dialogue, permet aux professionnels de « mettre en mots » leur activité et d’analyser les écarts entre leurs styles d’actions et le genre professionnel.
L’activité de travail comme un ensemble d’éléments interdépendants
📌 L’analyse de l’activité doit prendre en compte non seulement les actions réalisées, mais aussi « les effets des actions », « les outils utilisés », et « l’espace de travail ». Le schéma de compréhension de la situation de travail est un outil central pour appréhender cette complexité.
📌 La méthode d’analyse doit appréhender « de manière globale l’activité » et tenir compte du contexte institutionnel, social et économique. La distinction entre deux temporalités – celle de l’intervention et celle de la recherche – est un moyen de gérer cette complexité.
📌 L’analyse de l’activité doit prendre en compte non seulement l’activité réalisée, mais aussi « ce qui ne se fait pas », « ce que l’on aurait voulu ou pu faire ». Le concept de « genre professionnel » permet d’analyser la dimension collective et historique de l’activité.
La transformation de l’activité par l’action
📌L’auto-analyse du travail a des effets différés sur les interactions de tutorat en milieu de travail, en enrichissant le contenu des interactions et en encourageant la réflexion sur l’action. L’auto-analyse est un « facteur de conversion utilisable dans le long terme » pour le développement des compétences.
📌« L’intervention, nous l’avons vu, précède la recherche ». C’est par l’action et la transformation du travail que la compréhension et le développement des compétences sont possibles.
📌L’auto-confrontation croisée favorise la transformation de l’activité en permettant aux professionnels de « s’engager dans des controverses professionnelles portant sur les genres à partir des styles de leurs actions ».
Origine et fondements de l’auto-confrontation croisée
Une perspective sur le travail
✏️ L’auto-confrontation croisée trouve ses origines dans la clinique de l’activité, qui s’intéresse à la dimension subjective du travail et à la dynamique des situations réelles.
Son postulat fondamental repose sur l’idée que le travail ne peut être entièrement compris sans examiner l’expérience vécue des travailleurs.
Les règles formelles d’un métier n’expliquent pas toujours comment les individus réagissent face aux variabilités et aux imprévus de leur environnement de travail.
Concepts clés
✏️ Les fondements de l’auto-confrontation croisée s’appuient notamment sur des concepts issus de la théorie de l’activité, en intégrant les contributions de Vygotskiet Leontiev. Cette méthode valorise la médiation par autrui et l’importance du discours dans la compréhension de l’activité humaine.
A qui s’adresse l’auto-confrontation croisée ?
🔖L’auto-analyse du travail peut être bénéfique pour :
Les travailleurs expérimentés : Pour expliciter leurs savoirs incorporés et les transmettre aux novices.
Les novices : Pour développer leur capacité à analyser leur propre activité et à apprendre de l’expérience.
Les tuteurs : Pour améliorer leurs pratiques de formation et accompagner le développement des compétences des apprentis.
Les équipes de travail : Pour analyser collectivement les pratiques et identifier des pistes d’amélioration.
Mise en oeuvre de l’auto-confrontation croisée
Déroulé
▶️ Une fois la demande de l’organisation analysée et mise en discussion, après avoir pu échanger avec les parties prenantes pour expliquer la démarche et recueillir l’adhésion,après avoir poser le cadre de l’intervention … la mise en œuvre de l’auto-confrontation croisée implique les 4 principales étapes clés suivantes :
📌 Capture vidéo de l’activité : le travailleur est filmés lors de l’accomplissement de travail (une séquence est choisie en amont) en situation réelle. Cette étape est cruciale car elle fournit une base tangible pour l’analyse.
📌Auto-confrontation simple : le travailleur commente son propre travail face à l’intervenant. Cela permet une première prise de conscience et une mise en mots de l’activité. Cependant, cette situation peut limiter l’exploration de l’activité, car l’opérateur peut inconsciemment s’adapter au regard de l’intervenant et rester sous l’influence du « genre professionnel », c’est-à-dire des normes et conventions du métier. L’introduction d’un pair-expert dans l’auto-confrontation change radicalement la dynamique.
📌Auto-confrontation croisée : un pair-expert (ou plusieurs) visionne avec le travailleur précédemment filmé les extraits vidéo. Ils échangent leurs points de vue sur les stratégies mises en œuvre, soulignant ainsi les différences individuelles et les pratiques collectives. Le regard du pair, qui partage les mêmes références et contraintes professionnelles, oblige le travailleur à justifier ses choix de manière plus précise et à confronter son style à d’autres manières de faire. Cette confrontation déstabilise les repères habituels et incite à reconsidérer les raisons des actions. Le travailleur est amené à s’interroger sur sa propre singularité au sein du collectif professionnel et à exprimer sa position par rapport aux différentes variantes du « genre professionnel »
📌Synthèse et interventions : les résultats des séances d’auto-confrontation sont utilisés pour identifier des leviers de développement. Cette étape peut conduire à des transformations des pratiques de travail.
Outils utilisés
🔖 Plusieurs outils sont utilisés pour faciliter l’auto-analyse :
Film de l’activité : Permet la mise à distance et l’observation objective de l’activité.
Schéma de compréhension de la situation de travail : Fournit un cadre d’analyse et met en évidence les déterminants de l’activité.
Dialogue-questionnement : Guide le travailleur dans l’explicitation et l’analyse de son activité.
Avantages et limites de l’auto-confrontation croisée
Avantages de l’auto-confrontation croisée
🔖 L’auto-analyse du travail présente plusieurs avantages :
Prise de conscience des compétences et savoirs tacites : permet de rendre explicites les connaissances et les savoir-faire professionnels souvent implicites.
Développement de la réflexivité : encourage une réflexion critique sur ses propres pratiques et favorise l’apprentissage.
Amélioration des compétences : permet d’identifier les points forts et les points faibles de son activité et de mettre en place des stratégies d’amélioration.
Renforcement de la communication et de la collaboration : facilite les échanges entre tuteurs et apprentis, et favorise la construction d’un langage commun.
Développement d’un sentiment d’efficacité personnelle : contribue à renforcer la confiance en soi et le sentiment de maîtrise de son activité.
Limites de l’auto-confrontation croisée
🔖 Malgré ses nombreux avantages, l’auto-analyse du travail présente certaines limites :
Nécessité d’un accompagnement : la présence d’un intervenant qualifié est indispensable pour guider l’analyse et la rendre productive.
Résistance au changement : certains travailleurs peuvent être réticents à analyser leurs propres pratiques et à remettre en question leurs habitudes.
Temps et ressources : l’auto-analyse du travail demande du temps et des ressources, ce qui peut être un frein à sa mise en œuvre.
Conclusion
📝 L’auto-confrontation croisée se distingue comme une méthode innovante et puissante pour développer des compétences professionnelles et transformer les pratiques de travail. Elle offre une opportunité unique de revisiter et de réévaluer les activités professionnelles grâce à un dialogue enrichissant et une analyse approfondie, permettant de renforcer la réflexivité et d’améliorer la performance individuelle et collective. En intégrant des perspectives variées et en révélant les dimensions latentes du métier, cette pratique favorise une prise de conscience accrue des compétences et savoirs tacites, tout en stimulant la communication et la coopération au sein des équipes.
🔓L’application effective de l’auto-confrontation croisée peut entraîner des améliorations significatives non seulement dans les performances individuelles, mais aussi dans la dynamique globale de l’organisation. Elle encourage une culture de développement continu et d’apprentissage par l’expérience, essentielle dans un environnement professionnel en perpétuelle évolution. Bien que son intégration nécessite du temps et des ressources, l’investissement s’avère être une démarche stratégique à long terme qui peut véritablement transformer l’organisation.
💡Alors que les organisations cherchent à s’adapter à des défis toujours plus complexes, l’expérimentation de l’auto-confrontation croisée se présente comme une approche pragmatique et riche de potentiel pour favoriser l’innovation et stimuler l’engagement des collaborateurs.
La santé et la sécurité des salariés constituent des enjeux majeurs pour les organisations, tant sur le plan humain qu’économique.
Au-delà de respecter les obligations légales en matière de santé et sécurité au travail, cultiver une culture proactive de prévention des risques professionnels partagée et promouvoir la santé s’avère indispensable pour garantir un environnement de travail sain et motivant. Cela favorise une organisation du travail propice à l’épanouissement et à la performance aussi individuelle que collective.
👉Cet article vous propose une feuille de route pour accompagner le développement de la santé au sein de votre organisation.
En quoi consiste la prévention des risques professionnels ?
💡Les accidents du travail et les maladies professionnelles engendrent des coûts significatifs pour les structures, en termes de cotisations, d’absentéisme, de perte de productivité et d’altération de l’image de marque ; le coût humain au travail est également à intégrer dans l’équation. Car si le travail peut être un facteur de protection de la santé, il peut aussi la détruire.
Que recouvre la prévention des risques professionnels ?
💡Les risques professionnels ne se limitent pas aux accidents physiques. Les risques psychosociaux, tels que le stress, les violences internes et externes ainsi que leurs conséquences, représentent une part croissante des atteintes à la santé au travail. Ils impactent négativement la qualité de vie au travail des salariés et, à terme, entrainent des conséquences sur la productivité globale de la structure.
Quelles sont les obligations légales des employeurs en matière de santé et de sécurité au travail ?
En France, la loi impose aux employeurs une obligation de moyens renforcés en matière de santé et de sécurité au travail. Cela signifie qu’ils doivent mettre en œuvre toutes les mesures nécessaires et adaptées pour protéger la santé physique et mentale de leurs salariés.
👉 Concrètement, les employeurs doivent :
📌 Evaluer les risques professionnels (#EVRP): identifier les dangers présents dans la structure et analyser les risques qu’ils engendrent pour la santé et la sécurité des salariés (#DUERP)
📌Mettre en œuvre des actions de prévention: prendre des mesures pour supprimer ou réduire les risques professionnels, en s’appuyant sur le principe de hiérarchisation des mesures de prévention (#fréquence #gravité), et formaliser un plan d’actions annuel ou un PAPRIPACT (en fonction de la taille de la structure)
📌Informer et former les salariés: dispenser aux salariés des informations et des formations sur les risques professionnels, les mesures de prévention mises en œuvre et les consignes de sécurité à respecter
📌Organiser une surveillance médicale de ses salariés: notamment via les visites au Service de Prévention et de Santé au Travail (#SPST)
📌Intégrer les questions de santé et sécurité dans le dialogue social : en abordant plusieurs fois par an ces questions avec le CSE, en l’associant à l’EVRP
📌Proposer une organisation et des moyens adaptés : la prévention doit être intégrée de manière structurelle dans le fonctionnement général de l’entreprise pour protéger la santé et la sécurité des travailleurs.
Quels sont les enjeux de la prévention des risques professionnels ?
📌Sécuriser financièrement et juridiquement la structure et son dirigeant : les obligations sont nombreuses et les conséquences en cas d’accidents ou de litiges peuvent avoir un impact significatif sur la structure et/ou son dirigeant (pénal…)
📌Améliorer la santé et la sécurité des salariés: en réduisant les risques professionnels, les entreprises contribuent à protéger la santé physique et mentale de leurs collaborateurs. Cela se traduit par une diminution perceptible des accidents du travail et des maladies professionnelles, ainsi que par une amélioration significative de la qualité de vie au travail.
📌Renforcer la performance de la structure: des salariés en bonne santé et en sécurité sont plus productifs, plus motivés et plus engagés. Ils sont également moins absents, ce qui réduit les coûts liés à l’absentéisme.
📌Améliorer l’image de la structure : une structure qui s’engage dans la prévention des risques professionnels est perçue comme responsable et soucieuse du bien-être de ses salariés. Cela peut renforcer son attractivité aussi bien auprès des candidats que des clients (du public, des bénéficiaires, etc.).
En quoi consiste une culture partagée de la prévention et de la santé au travail ?
💡Une culture de prévention partagée se caractérise par l’implication et la responsabilisation de tous les acteurs de la structure _ de la direction aux salariés, en passant par les représentants du personnel et les managers. Elle repose sur l’idée que la sécurité et la santé au travail sont des valeurs collectives et que chacun a un rôle déterminant à jouer pour les améliorer. Elle s’incarne au quotidien.
Pourquoi instaurer une culture partagée de la prévention et de la santé au travail ?
💡La réponse est simple : sans cette culture partagée, les initiatives de prévention sont souvent vouées à l’échec.
❌Vous pouvez avoir les meilleures compétences en matière de prévention, rédiger un #DUERP exemplaire sur le plan technique, et marteler des messages de prévention, mais cela pourra avoir un impact très limité sur la réalité du terrain. Un salarié, sauf dans des milieux de travail spécifiques, ne pense pas à son travail en termes de « risques ». S’il n’est pas associé aux réflexions et actions, l’impact sera réduit.
De plus, la prévention ne peut pas être une action isolée ; elle doit être une composante intégrale de l’organisation, connue et portée par tous.
🎯Le fait d’associer les salariés à l’évaluation des risques ainsi qu’à la recherche d’actions de prévention :
les outillera sur les questions de santé et sécurité au travail,
les responsabilisera,
leur fera prendre conscience que leur employeur prend en compte leur sécurité et leur sécurité,
leur donnera le sentiment de pouvoir agir concrètement sur ces questions.
Comment instaurer partagée de la prévention et de la santé au travail ?
⌛Construire une culture de prévention partagée ne se fait pas du jour au lendemain. C’est un processus qui nécessite un engagement fort de l’ensemble des parties prenantes et une démarche structurée.
👉Voici quelques étapes clés :
📌 Impliquer la direction : la direction doit montrer son engagement en faveur de la prévention des risques professionnels en faisant de la santé et de la sécurité une priorité stratégique. Elle doit également allouer les ressources nécessaires à la mise en place d’une politique de prévention efficace.
📌 Sensibiliser et former les salariés : il est essentiel de sensibiliser les salariés aux risques professionnels auxquels ils sont exposés et de les former aux bonnes pratiques de prévention. Cela peut se faire par le biais de formations, de réunions d’information, de campagnes de communication, etc.
📌 Associer les salariés à la démarche de prévention : mettre en place des instances de dialogue et de concertation pour recueillir les préoccupations des salariés en matière de santé et de sécurité au travail et les associer à la définition des actions de prévention.
📌 Former et outiller les salariés : dispenser des formations adaptées aux différents postes de travail et aux risques encourus, et fournir aux collaborateurs les outils et les équipements nécessaires pour travailler en toute sécurité.
📌 Favoriser le dialogue social : le dialogue social est un outil essentiel pour construire une culture de prévention des risques professionnels partagée. Il permet d’associer les représentants des salariés à la démarche de prévention des risques professionnels et de prendre en compte leurs préoccupations.
📌 Réaliser un diagnostic des risques : identifier les différents risques auxquels sont exposés les salariés, qu’il s’agisse de risques physiques, psychosociaux ou liés à l’environnement de travail est crucial.
📌 Mettre en place des mesures de prévention : en fonction des risques identifiés, il convient de mettre en place des mesures de prévention adaptées, telles que des formations, des équipements de protection individuelle ou des adaptations des postes de travail.
📌 Communiquer et sensibiliser : il est important de communiquer régulièrement sur la prévention des risques professionnels auprès des salariés, en organisant des formations, des campagnes de sensibilisation et en mettant à disposition des supports d’information.
📌 Encourager le dialogue et la participation : les salariés doivent être encouragés à s’exprimer sur les questions de sécurité et de santé au travail et à participer activement à la démarche de prévention.
📌 Améliorer en continu : la démarche de prévention des risques professionnels doit être un processus continu d’amélioration. Il est important de régulièrement évaluer l’efficacité des mesures mises en place et de les adapter si nécessaire.
Construire la santé au travail via une approche clinique ?
L’approche clinique du travail représente une alternative à l’approche dominante qu’est l’approche par les risques.
L’approche clinique du travail et l’approche par les risques sont deux perspectives distinctes sur la santé au travail, avec des impacts différents sur les stratégies de prévention.
📝L’approche clinique du travailse concentre sur l’activité de travail et son influence sur la santé des travailleurs. Elle s’intéresse à la manière dont le travail est organisé, réalisé, vécu et ses effets sur le bien-être physique et psychologique.
📌Cette approche a pour objectif d’identifier et de développer les ressources psychosociales nécessaires pour préserver la santé. Elle implique l’observation directe du travail, les entretiens avec les travailleurs, l’analyse des conditions de travail, et la prise en compte des facteurs psychosociaux. Elle encourage une approche proactive de la santé au travail, favorise la participation active des travailleurs, et permet de prendre en compte les facteurs psychosociaux.
📝L’approche par les risques se concentre sur l’identification et l’évaluation des risques professionnels, et sur la mise en place de mesures de prévention pour les éliminer ou les réduire (qui sont des obligations pour l’employeur au regard du droit du travail).
📌Cette approche vise à prévenir les accidents et les maladies professionnelles en se concentrant sur les dangers et les risques potentiels. Elle mobilise des méthodes telles que l’analyse de risques, l’identification des dangers, l’évaluation des risques, et la mise en place de mesures de prévention. Cela permet d’identifier et de quantifier les dangers, de mettre en place des mesures de prévention spécifiques, et de réduire ainsi les accidents et les maladies professionnelles.
Les différences clés
Aspect
Approche par les Risques
Approche par les Ressources
Point de vue adopté
Dangers et risques objectifs
Travailleur et son expérience du travail
Objectif
Identification et gestion des dangers
Identification des compétences et ressources psychosociales
Méthodologie
Évaluation des risques via des méthodes quantitatives et normatives
Analyse de l’activité réelle via des méthodes qualitatives et participatives
Orientation
Réactive, souvent liée à la conformité
Proactive, centrée sur l’amélioration continue
Finalités
Réduction des accidents et maladies
Transformation du travail
✏️ Les deux approches sont complémentaires et nécessaires pour une gestion efficace de la santé au travail. Une approche intégrée, combinant la clinique du travail et la gestion des risques, permet de mieux comprendre les conditions de travail, d’identifier les facteurs de risque, de mettre en place des mesures de prévention efficaces et d’améliorer la santé et le bien-être des travailleurs.
Conclusion
💡La santé et la sécurité au travail transcendent les obligations légales pour devenir des piliers stratégiques de performance et de bien-être au sein des organisations. Alors que les risques professionnels, qu’ils soient physiques ou psychosociaux, représentent des menaces tangibles pour le capital humain, l’instauration d’une culture proactive de prévention partagée en devient essentielle. Celle-ci repose sur l’engagement collectif, de la direction aux salariés, pour intégrer la sécurité comme une valeur commune et une véritable culture d’entreprise.
💪Élaborer une telle culture n’est pas seulement une réponse aux exigences légales, mais une démarche visionnaire qui assure la pérennité économique et sociale des entreprises. En effet, la mise en œuvre de stratégies couvrant à la fois l’approche clinique, centrée sur l’amélioration des conditions de travail et le bien-être des salariés, et l’approche par les risques, axée sur l’identification et la réduction des dangers tangibles, offre une synergie gagnante.
🚀Une telle intégration holistique permet non seulement de diminuer les coûts liés aux accidents et à l’absentéisme, mais aussi de renforcer la cohésion interne, la motivation et l’engagement des employés. En fin de compte, la prévention des risques professionnels s’affirme comme un investissement robuste dans la ressource la plus précieuse de toute organisation : ses collaborateurs. Ceux-ci, convaincus de leur rôle actif dans ces processus, deviennent les gardiens de leur propre sécurité et de celle de l’entreprise, renforçant ainsi sa résilience et son image, tant en interne qu’en externe. En adoptant cette double approche dynamique et en construisant une réelle culture de prévention partagée, les entreprises ne se contentent pas de se conformer aux normes ; elles forgent un avenir où la santé et la sécurité des salariés deviennent synonymes de compétitivité et d’innovation.
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