Mon client, Association de Gestion et de Développement de Services (#AGDS), est un acteur reconnu sur Rhône-Alpes depuis près de 30 ans dans le secteur de la gestion de structures Petite Enfance, Enfance / Jeunesse.
C’est une organisation professionnelle à taille humaine, au service des familles, qui gère actuellement, 13 crèches, 1 accueil de loisirs et 3 relais petite enfance, et évolue dans un cadre règlementaire très exigeant.
Vous souhaitez rejoindre une organisation responsabilisante et apprenante, dont le projet associatif promeut le respect de chacun.e, par une attitude de bienveillance et de confiance mutuelle dans les relations internes et externes ; le sens du service et une démarche permanente d’ouverture; l’équité entre tous les salariés . . . ?
Les missions
Votre profil
Suite à un départ, nous recherchons le ou la futur.e RRH qui aura pour mission :
🔸Gouvernance : en tant que membre du CODIR, participer à la gouvernance salariée de la structure, en étroite collaboration avec la Direction Générale et les autres responsables de pôles
🔸Stratégie : co-construire la stratégie RH et les politiques RH, en étroite collaboration avec la Direction Générale, les décliner opérationnellement et accompagner les différents chantiers de transformation lancés ces dernières années
🔸Management : manager l’équipe RH au quotidien (2 personnes), en veillant à apporter aux collaboratrices RH un soutien actif, un feedback régulier, un accompagnement pour le développement de leurs compétences et une bonne Qualité de Vie et des Conditions de Travail
🔸Pilotage du pôle Ressources Humaines : assurer le pilotage du pôle RH en veillant à l’optimisation et à la performance de la gestion RH, afin qu’elle réponde aux besoins de toutes les parties prenantes (salariés, CSE, managers, responsables de pôles, Direction Générale), en conformité avec le droit du travail. A ce titre, vous : 📌assurez une mission de veille juridique et sectorielle ; 📌 garantissez le bon dimensionnement des ressources par rapport aux besoins de l’activité ; 📌 vous assurez du respect du cadre légal, conventionnel et réglementaire ; 📌 construisez/actualisez/supervisez la mise en œuvre des politiques RH et de tous les process RH (recrutement, intégration, parcours professionnels, dialogue social, santé et sécurité, …) ; 📌 assurez le bon déroulement de la relation contractuelle avec chaque collaborateur.rice de l’entrée à la sortie ; 📌conseillez et accompagnez les managers (responsables de pôle et directions de structures) sur tous les sujets RH ; 📌 animez les relations sociales en veillant à la qualité des relations et au respect des obligations employeur ; 📌 supervisez la gestion de la paie (partiellement externalisée) en lien avec le prestaire paie
Vous vous épanouirez dans ces missions si :
✅vous appréciez de travailler en équipe, la transversalité est primordiale
✅vous recherchez un mode de fonctionnement où la décision collégiale (au niveau du CODIR) est privilégiée, chacun.e apporte son expertise
✅vous êtes stimulé.e à la perspective de conduire de beaux projets structurants et/ou des expérimentations qui nécessitent méthode, implication et patience
✅vous aimez accompagner des individus et des collectifs
✅vous avez développé une forte adaptabilité vous permettant d’être à l’aise dans des environnements qui évoluent en permanence
Vous disposez :
✅d’une expérience professionnelle significative de RRH ou DRH généraliste de 6 à 10 ans sur un périmètre de + de 50 salarié.e.s, impliquant une dimension managériale, de la conduite de projets et d’accompagnement au changement
✅d’une formation minimale de niveau Bac+5 (diplôme en lien avec le droit du travail, les RH, la gestion sociale, les sciences humaines et sociales, ….)
➕ idéalement la connaissance du secteur Petite Enfance et de la Convention Collective Alisfa.
▫️Rémunération : de 47 K€ à 53 K€ (en fonction du profil)
▫️Statut : cadre
▫️Temps de travail : Forfait 210 jours / an (env. 9 jours RTT)
▫️Avantages : télétravail ponctuel possible, complémentaire santé prise en charge à 90% par l’employeur
▫️Matériel mis à disposition : PC portable + téléphone portable
▫️Localisation du poste : Tassin la Demi-Lune (69)
▫️Déplacements : ponctuel au sein des différentes structures implantées sur le Rhône et limitrophe
▫️Date de prise de poste : dès que possible
💬 Entretien de préqualification en visio avec Fanny LE GUEN, consultante recrutement + réflexion autour des compétences
💬 Entretien avec la Direction Générale + un écrit à produire à l’issue de l’entretien
💬 Entretien avec la Présidence
💬 Présentation au CODIR
👉Transmission de votre candidature par mail à recrutement@darksalmon-bison-609754.hostingersite.com incluant impérativement : Ø un CV actualisé Ø votre projet professionnel en quelques lignes Ø votre disponibilité Ø vos prétentions salariales
L’intégration des salariés (aussi connu sous le terme d’onboarding) est un processus crucial pour la réussite d’une organisation. Bien menée, elle permet aux nouveaux arrivants de s’adapter rapidement à leur nouvel environnement, de se sentir valorisés et de s’engager pleinement dans leur travail. Cela se traduit par une meilleure performance individuelle et collective, une diminution du turn-over et une amélioration de l’image de la structure.
Pourquoi réussir l’intégration des salariés est (très) important ?
Les avantages d’une intégration réussie des salariés sont nombreux :
💯Amélioration de la performance individuelle et collective: les nouveaux collaborateurs qui bénéficient d’un bon programme d’onboarding sont plus susceptibles d’être productifs plus rapidement. Ils comprennent mieux leurs rôles et leurs responsabilités, et ils ont les outils et les ressources dont ils ont besoin pour faire leur travail. Cela alimente leur motivation. Ils sont également plus susceptibles de travailler en équipe et de partager leurs connaissances.
💪Renforcement de l’engagement des salariés: des salariés bien intégrés sont plus engagés dans leur travail et plus susceptibles de rester dans la structure à long terme. Les premières semaines ou mois dans une structure sont déterminants pour la décision de rester ou de partir.
🕊️ Amélioration du climat social: une bonne intégration des salariés contribue à améliorer le climat social au sein de la structure. Avez-vous déjà constaté les effets sur le collectif quand il y a des échecs d’intégration à répétition ? Les salariés n’en peuvent plus de passer du temps à accueillir et former inutilement, tout en devant compenser en termes de productivité au(x) besoin(s) de recrutement non couvert(s). Cela finit par créer une ambiance délétère.
♎Diminution du turn-over: un bon processus d’intégration peut réduire significativement le turn-over, ce qui permet à la structure de réaliser des économies importantes (coûts liés au recrutement et à la formation de nouveaux collaborateurs).
🧲Renforcement de la marque employeur : lorsque les nouveaux collaborateurs ont une expérience d’onboarding positive, ils sont plus susceptibles de parler de la structure de manière positive à leurs amis, à leur famille et à leurs anciens collègues. Cela contribue à améliorer la réputation de la structure en tant qu’employeur de choix et lui permet d’attirer et de fidéliser les meilleurs profils, ceux dont elle a besoin.
Comment réussir l’intégration des salariés ?
🎬L’intégration des salariés est un processus qui commence avant même l’arrivée du nouveau collaborateur. Vous avez commencé à construire la relation (sans toujours en avoir conscience) avec votre futur collaborateur dès l’étape du recrutement (🚩cf. article sur l’expérience candidat).
Il est important de mettre en place un programme d’intégration structuré et complet qui couvre tous les aspects de la vie professionnelle du nouveau salarié. Voici quelques étapes clés pour réussir l’intégration des salariés :
🔜Avant l’arrivée du salarié :
🧹Préparer l’arrivée : préparer le poste de travail, mettre à disposition les informations et outils nécessaires pour que le nouveau collaborateur dispose de tout ce dont il aura besoin, informer les équipes, …
🗨️Communiquer avec le nouveau collaborateur: envoyer un email de bienvenue avec toutes les informations utiles pour le 1er jour, lui transmettre les documents relatifs à son embauche (contrat, affiliations, …) pour qu’il puisse en prendre connaissance en amont, lui fournir des informations sur la structure et son organisation, lui communiquer les différentes étapes de l’intégration, …
💁 Désigner un tuteur et/ou un parrain:
Le parrainage: le parrainage est un programme qui permet de mettre en relation un nouveau salarié avec un salarié plus expérimenté. Le parrain peut aider le nouveau salarié à se repérer dans la structure, à se faire des contacts et à comprendre et s’adapter plus facilement à la culture interne.
Le tutorat: la mission d’un tuteur est d’aider le salarié à comprendre son rôle, à se familiariser avec les procédures de liées à sa fonction, à décrypter des situations complexes ou résoudre des difficultés techniques, …
📅 Le premier jour :
🟢Le premier jour du salarié est crucial (« Vous n’aurez jamais une deuxième chance de faire une bonne première impression »). Il est important de lui réserver un accueil chaleureux et de lui fournir toutes les informations dont il a besoin pour prendre ses marques dans son nouvel environnement de travail. Cette étape est essentielle pour que le nouveau salarié se sente le bienvenu et qu’il comprenne rapidement les missions qui lui seront confiées.
👋 Accueillir chaleureusement le nouveau collaborateur: lui faire visiter les locaux, lui présenter ses collègues, lui offrir un pot de bienvenue ou prévoir de déjeuner avec lui.
✴️ L’aider à s’approprier le projet de la structure : lui présenter plus en détail le projet global, la stratégie, les valeurs, la déclinaison en axes opérationnels concrets, ainsi que son rôle par rapport à ces objectifs globaux. L’aider à comprendre le marché, l’environnement macro, le territoire, etc…
💻Lui présenter son poste de travail et ses missions: expliquer clairement ses responsabilités, les enjeux liés à son poste, les objectifs et les attentes de la structure.
📒Lui fournir les informations nécessaires pour commencer son travail: lui donner accès aux outils et aux ressources dont il a besoin, et lui fournir les formations nécessaires.
📆 Les premières semaines:
🔖Suivre régulièrement le nouveau collaborateur: s’assurer qu’il s’adapte bien à son nouvel environnement de travail et qu’il n’a pas de difficultés.
☕ Offrir des occasions de socialisation. Il est également important de lui présenter les autres membres de l’équipe, de l’inviter aux événements organisés par l’entreprise et le mettre en relation avec les collègues des autres services.
🔃Lui donner des feedbacks réguliers: Lui faire part de ses points forts et de ses points faibles, et lui donner des conseils pour l’aider à progresser.
🔃Recueillir ses impressions : il est important de demander aux nouveaux collaborateurs ce qu’ils pensent du programme d’onboarding et de l’apporter des améliorations en conséquence.
🏋️♀️ Fournir une formation adéquate: le salarié doit être formé à son poste de travail et aux procédures de l’entreprise.
💡L’intégration des salariés est un processus continu qui ne se termine pas après quelques semaines ou quelques mois. Il est important de reconnaître et de valoriser le travail des salariés, de leur offrir des perspectives d’évolution et de leur proposer un environnement de travail stimulant.
Comment fidéliser les salariés sur la durée ?
Tout d’abord, mettons-nous d’accord sur 2 points essentiels :
l’engagement ne s’entend plus sur les mêmes échéances « qu’au temps jadis » ;
les changements ne sont pas toujours une mauvaise chose ; quand la relation n’est plus satisfaisante, autant qu’elle prenne fin dans de bonnes conditions.
Tout cela pour dire que l’objectif de la fidélisation ne doit pas être de garder pour garder. Mais de soigner une relation pour en tirer le meilleur.
De l’importance de la qualité de vie et des conditions de travail
Vous pouvez proposer du mobilier fun, offrir des cours de yoga ou pleine conscience et mettre à disposition des paniers de fruits bio . . . 🤣
Ou alors vous pouvez choisir d’améliorer la qualité du travail 👍
Vous l’aurez compris, ma préférence va clairement pour la seconde option (tout le reste n’est pas désagréable, mais ce n’est qu’accessoire). On ne tombe pas malade d’avoir un mobilier terne ! Par contre, si les conditions de travail ne sont pas bonnes, cela peut impacter significativement la santé (et la motivation).
Pour soigner les conditions de travail et fidéliser vos salariés, il vous faut donc travailler sur :
l’organisation, le contenu et la réalisation du travail
les compétences et le parcours professionnel
l’égalité au travail
les pratiques managériales
le dialogue social et professionnel
la santé au travail et prévention
Quand vous prenez soin des salariés, ils ont moins de raisons d’aller voir ailleurs !
Le télétravail, une pratique autrefois marginale, est désormais au cœur des politiques RH et des discussions (tiraillements ?) sur l’organisation du travail.
Cette évolution s’est accélérée avec la pandémie mondiale, forçant de nombreuses organisations à adopter le travail à distance, sans préparation et sans recul sur les impacts potentiels. Des questions cruciales ont commencé à émerger sur l’articulation vie privée / vie professionnelle, la santé, la qualité de vie et des conditions de travail, le management, les dynamiques collectives, … touchant ainsi à la fois à la sphère personnelle et à la sphère professionnelle.
S’il y a une première leçon à tirer de cette expérience, c’est que le déploiement du télétravail ne peut pas s’improviser. Dans beaucoup d’organisations, le télétravail est encore trop souvent dans une zone grise, qu’il convient de clarifier tant dans l’intérêt des employeurs que des salariés.
Force est de constater que les attentes des salariés sont très variables d’un individu à l’autre : entre ceux qui refusent catégoriquement de faire du télétravail et ceux qui ne s’imaginent plus fonctionner sans, voire qui réclament du 100% télétravail.
De leur côté, les structures font le constat que cela devient difficile de trouver des candidats et/ou de fidéliser des salariés sans offrir de télétravail.
A titre personnel, je pratique le télétravail depuis 20 ans, autant dire que j’y suis a priori plutôt favorable et que j’y ai trouvé mon compte. Pourtant, entre ce que j’observe au sein des structures que j’accompagne, ce que m’en disent dirigeants et managers, ce qu’on entend sans trop savoir ce qui est fondé ou non, j’ai eu envie d’investiguer un peu plus le sujet.
Je ne traite pas dans cet article des impacts territoriaux et environnementaux, qui sont pourtant significatifs.
Le télétravail sous l’angle juridique
De l’Europe à la France
Les partenaires sociaux européens ont négocié un accord cadre relatif au télétravail en date du 16 juillet 2002.
Cet accord a été transposé en France par l’accord national interprofessionnel du 19 juillet 2005. Ce dernier ne porte que sur le télétravail exercé de façon régulière. Le cadre juridique du télétravail défini par l’ANI de 2005 a été intégré tardivement par le législateur dans le code du travail. En effet, les premières dispositions spécifiques portant sur le télétravail ont été codifiées en 2012 avec la loi Warsmann (loi n° 2012-387 du 22 mars 2012 relative à la simplification du droit et à l’allégement des démarches administratives) définissant un cadre juridique sécurisé. Cette loi a été modifiée par l’une des ordonnances dites « Macron » réformant le droit du travail (ordonnance n° 2017-1387 du 22 septembre 2017).
À ces règles de portée nationale s’ajoutent les accords collectifs (CCN, entreprise) ou chartes applicables aux salariés en situation de télétravail.
Eléments de définition
Selon l’Accord-cadre européen du 16 juillet 2002, le télétravail est « une forme d’organisation et/ou de réalisation du travail, utilisant les technologies de l’information, dans le cadre d’un contrat ou d’une relation d’emploi, dans laquelle un travail, qui aurait également pu être réalisé dans les locaux de l’employeur, est
effectué hors de ces locaux de façon régulière ».
Définition reprise par l’article L1222-9 du Code du Travail : […] le télétravail désigne toute forme d’organisation du travail dans laquelle un travail qui aurait également pu être exécuté dans les locaux de l’employeur est effectué par un salarié hors de ces locaux de façon volontaire en utilisant les technologies de l’information et de la communication.
Modalités de mise en œuvre
Article L1222-9 du Code du Travail : […] Le télétravail est mis en place dans le cadre d’un accord collectif ou, à défaut, dans le cadre d’une charte élaborée par l’employeur après avis du comité social et économique, s’il existe.
En l’absence d’accord collectif ou de charte, lorsque le salarié et l’employeur conviennent de recourir au télétravail, ils formalisent leur accord par tout moyen.
L’accord collectif applicable ou, à défaut, la charte élaborée par l’employeur précise:
1° Les conditions de passage en télétravail, en particulier en cas d’épisode de pollution mentionné à l’article L. 223-1 du code de l’environnement, et les conditions de retour à une exécution du contrat de travail sans télétravail ;
2° Les modalités d’acceptation par le salarié des conditions de mise en œuvre du télétravail ;
3° Les modalités de contrôle du temps de travail ou de régulation de la charge de travail ;
4° La détermination des plages horaires durant lesquelles l’employeur peut habituellement contacter le salarié en télétravail ;
5° Les modalités d’accès des travailleurs handicapés à une organisation en télétravail, en application des mesures prévues à l’article L. 5213-6 ;
6° Les modalités d’accès des salariées enceintes à une organisation en télétravail;
7° Les modalités d’accès des salariés aidants d’un enfant, d’un parent ou d’un proche à une organisation en télétravail.
Les situations où le télétravail s’impose
Article L1222-11 du code du travail : En cas de circonstances exceptionnelles, notamment de menace d’épidémie, ou en cas de force majeure, la mise en œuvre du télétravail peut être considérée comme un aménagement du poste de travail rendu nécessaire pour permettre la continuité de l’activité de l’entreprise et garantir la protection des salariés.
Au-delà du cadre lié au code du travail, l’Accord National Interprofessionnel (ANI) du 26 novembre 2020 relatif à la mise en œuvre réussie du télétravail vient, notamment, rappeler le contexte de l’essor du télétravail, les conditions de réussite à sa mise en œuvre, l’importance du dialogue sociale dans la mise en place du télétravail, les modalités d’organisation du télétravail, le nécessaire accompagnement des collaborateurs et des managers, les enjeux autour de la préservation de la relation au salarié.
Le télétravail selon l’approche organisationnelle de l’ANACT
Selon l’Agence Nationale d’Amélioration des Conditions de Travail (ANACT), « la mise en place du télétravail a besoin d’être organisée et discutée. Plusieurs éléments sont en jeu : les besoins de l’entreprise et la continuité des activités, le maintien d’une vie collective et le partage de l’expérience au travail, les besoins des salariés d’effectuer une partie de leurs temps de travail hors les murs de l’entreprise, etc. »
L’ANACT a modélisé les différentes approches du télétravail comme suit :
Approches
Objectifs
Orientation sociale
enrichir la politique sociale, favoriser l’articulation entre vie professionnelle et vie personnelle, favoriser le maintien dans l’emploi de personnes « vulnérables »
Orientation organisationnelle
développer de nouveaux modes d’organisation, faire évoluer les pratiques managériales, s’adapter aux crises
Approche individuelle
répondre aux besoins / demandes au cas par cas
Approche collective
penser et organiser le télétravail collectivement pour le mettre en œuvre selon des règles partagées
Le réseau Anact-Aract promeut une approche collective et organisationnelle du télétravail, au-delà ou en complément d’une approche du télétravail individuelle et sociale.
Le télétravail sous l’angle de la santé et des conditions de travail
Dans le cadre de négociations au niveau européen fin 2023
« Aujourd’hui, les organisations européennes de travailleurs appellent la Commission européenne à lancer une action législative rapidement. Selon la Confédération européenne des syndicats (CES), réglementer le télétravail est devenu encore plus urgent depuis la pandémie. “Les personnes travaillant régulièrement à domicile sont six fois plus susceptibles de travailler pendant leur temps libre et deux fois plus de travailler 48 heures”. Une directive devrait permettre de :
garantir le droit existant à la déconnexion ;
assurer l’égalité de rémunération et de traitement pour les télétravailleurs ;
protéger la vie privée et prévenir la surveillance invasive ;
veiller à ce que la décision de télétravailler soit entre les mains du travailleur et ne vise pas à remplacer les lieux de travail ;
garantir la participation des syndicats à travers la négociation collective dans la conception et la mise en œuvre du télétravail. »
Le dernier rapport de l’ANSES
En 2023, l’Agence nationale de sécurité sanitaire de l’alimentation, de l’environnement et du travail (ANSES) a publié un rapport de 2021 « TELETRAVAIL : EFFETS SUR LA SANTE ET LES CONDITIONS DE TRAVAIL – Revue de la littérature ».
La synthèse des données de la littérature (pendant et après la crise sanitaire) sur les conditions de travail, l’activité, le bien-être et la santé des télétravailleurs fait ressortir les éléments suivants :
Usage du numérique et du digital
Effets principalement négatifs :en raison de l’absence d’accompagnement aux usages sociaux des TICtechnostress, incivilités numériques et pratiques de contrôle délétères
Performance et productivité
Effets contradictoires contextuels :liens positifs entre télétravail et productivité dépendent de la volonté de télétravailler, de la préparation / expérience et des conditions de travail
Satisfaction au travail
Effets contradictoires contextuels :Satisfaction nuancée, médiée positivement par l’autonomie, la flexibilité ou encore le degré de préparation au télétravailDes formes de conflits décupléesUne satisfaction variable en fonction de la fréquence du télétravail
Equilibre vie privée / vie professionnelle
Effets contradictoires contextuels :Effets positifs sur le maintien d’un équilibre vie professionnelle – vie personnelleEffets négatifs en raison de la fréquence du télétravail et de l’hyper-connexion (génère du débordement)Les femmes ressentent plus de difficultés (conciliation, conditions de travail, tâches domestiques)
(ré)organisation de l’activité
Effets principalement négatifs :Augmentation du temps global de travailIntensification, complexification et densification de l’activitéLes femmes, salariés au statut précaire et salariés vivant seuls expriment davantage cette hausse
Engagement et implication organisationnelle
Effets principalement négatifs en lien avec la fréquence du télétravail
Pratiques managériales
Effets contradictoires contextuels :Des effets ambivalents mais plutôt positifsVecteur de changement et de transition en termes de pratiques managériales
Créativité et innovation
Des effets principalement négatifs et nuancés en fonction du type d’innovation (de produit, de procédé, etc.)
Dynamiques relationnelles
Effets principalement négatifs :Délitement des collectifs, diminution de la quantité et qualité des échangesAbsence d’espaces d’échanges informelsLes relations sociales ont représenté la dimension la plus difficilement vécue par les télétravailleurs
Inégalités sociales
Effets principalement négatifs :De nouvelles inégalités introduites et exacerbées (PCS, niveau de qualification, lieu de vie, statut, âge, genre, revenus, habitat, etc.)61 % des espaces de télétravail au domicile ont été aménagés
Employabilité des salariés fragilisés
Effets contradictoires contextuels :Effets négatifs car utilisé pour faire face à l’intensification de l’activité, augmentation du présentéisme, dégradation de la santé individuelle sur le long termeEffets positifs car utilisé comme dispositif de pré-retraite, pour les salariés aidants familiaux
Sédentarité
Effets principalement négatifs:Majoration de la durée de travail en position assise et des postures sédentairesRéduction des déplacements actifsRéduction de l’activité physiqueRisque d’augmentation du surpoids et de l’obésité, des maladies cardiovasculaire
Troubles Musculosquelettiques (TMS)
Effets principalement négatifs :Effet positif : réduction de la fatigue et douleurs liée aux déplacements et aux situations d’hypersollicitation biomécaniqueEffets négatifs : augmentation des douleurs et TMS non spécifiques du cou, des épaules et du haut du dos, augmentation des lombalgie
Bien-être, qualité de vie et stresse
Effets contradictoires contextuels :Diminution ou augmentation du bien-être psychologique selon les études et situations de télétravailRisque de fatigue psychologiqueTechnostress – Stress accru en lien avec la quantité hebdomadaire de télétravail
Santé mentale
Effets principalement négatifs:Augmentation de la prévalence de l’anxiété et des états dépressifsRisque accru de stress et de troubles de santé mentale pour les femmes et les salariés ayant des revenus faibles
Comportements de santé-alimentation
Effets contradictoires contextuels :Amélioration qualité des repas (préparation à domicile)Risque accru de grignotage
Comportements de santé-addictions
Effets contradictoires contextuels :Risque accru d’addiction aux écrans Augmentation du tabagisme, mésusage de boissons alcoolisés et autres substances psychoactives
Accidentologie au travail
Effets principalement positifs:Réduction des accidents liés aux déplacementsMais augmentation des arrêts de travail pour motifs psychologiquesRisque de « sick home syndrome »
🙏Merci aux auteurs de ce rapport pour ce travail de recherche qui nous permet de sortir des représentations superficielles.
La balance entre effets positifs et négatifs vécus par les employeurs et les travailleurs
Effets positifs potentiels
Autonomie et flexibilité accrue pour les salariés: Le télétravail peut offrir aux salariés plus de flexibilité quant à leurs horaires et à leur lieu de travail, réduire les temps de trajet, ce qui peut améliorer leur équilibre entre vie professionnelle et vie privée et leur bien-être général.
Gain de productivité: Des études ont montré que le télétravail peut conduire à une augmentation de la productivité pour certains types de tâches. Cela est dû à la réduction des distractions et des interruptions en milieu de travail.
Meilleur accès aux talents: Le télétravail permet à certaines entreprises de recruter des talents dans une zone géographique plus large, ce qui peut élargir le vivier de candidats et favoriser la diversité des équipes.
Réduction des coûts immobiliers: En réduisant le nombre de salariés présents au bureau, certaines entreprises peuvent économiser de l’argent sur les loyers, les charges et autres frais immobiliers.
Effets négatifs potentiels
Isolement social et sentiment de solitude: Le télétravail peut entraîner un sentiment d’isolement social et de solitude chez certains salariés, ce qui peut nuire à leur moral et à leur productivité.
Difficultés de communication et de collaboration: La communication et la collaboration peuvent être plus difficiles entre collègues qui ne se voient pas régulièrement en personne.
Erosion de la culture d’entreprise: Le télétravail peut fragiliser la culture d’entreprise si les salariés n’ont pas l’occasion d’interagir régulièrement les uns avec les autres (interactions informelles et occasions de socialisation entre collègues sont réduites).
Difficultés à manager des équipes à distance: Le management d’équipes à distance peut être plus difficile pour les managers, qui doivent s’assurer que leurs salariés restent motivés et productifs.
Difficultés de communication et de coordination: La communication et la coordination peuvent être plus difficiles dans les équipes où les membres travaillent à distance. Cela peut entraîner des malentendus, des retards et une diminution de l’efficacité.
Moindre régulation des conflits : En cas de tensions ou de conflits, il y a une tendance encore plus forte à l’évitement « en restant chez soi ». Ce qui ne favorise pas le « travailler ensemble »
Difficultés à maintenir l’équilibre entre vie professionnelle et vie privée: Le fait de travailler à domicile peut brouiller les frontières entre la vie professionnelle et la vie privée, ce qui peut entraîner du stress et de l’épuisement professionnel.
Rappel de quelques conditions de réussite (essentielles mais pas toujours suffisantes) pour la mise en œuvre du télétravail
Poser la question du télétravail sur la table des échanges dans le cadre du dialogue social
Construire un cadre clair et partagé
Intégrer l’évaluation des risques professionnels spécifiques au télétravail dans le DUERP
Investir dans des outils de communication et de collaboration efficaces
Accompagner les managers et les salariés
Penser et organiser différemment les différents espaces spatio-temporels (travail individuel, temps manager-salarié, temps collectifs, projets en mode collaboratif …)
Renforcer les processus d’intégration (binôme, parrainage, tutorat) pour créer des liens
Créer des opportunités pour les salariés de se rencontrer en personne régulièrement
Partager régulièrement les valeurs et les objectifs de l’organisation pour renforcer le sentiment d’appartenance
Combattre le risque d’invisibilité en misant sur la valorisation des contributions de chacun et sur les réussites collectives
Favoriser une culture de la communication ouverte et bienveillante
Miser sur la confiance et l’autonomie, favoriser la prise d’initiatives
Vérifier périodiquement avec chaque salarié les conditions de réalisation du travail (autonomie, charge, soutien, …), notamment en télétravail
Garder à l’esprit que le travail n’est pas adapté à tout le monde …
En conclusion
En conclusion, le télétravail représente à la fois des opportunités et des défi pour les entreprises et les travailleurs. Bien géré, il peut contribuer à améliorer la qualité de vie et des conditions de travail, faire évoluer positivement les pratiques managériales, renforcer la cohésion d’équipe en créant de nouvelles formes de collaboration, …
Cependant, il nécessite une réflexion approfondie sur l’organisation, le management et les pratiques de travail au niveau individuel et collectif.
Il n’y a pas de formule magique, et il se peut que l’équilibre soit difficile à trouver, c’est pourquoi il est intéressant de se laisser un temps d’expérimentation.
Dans un marché du travail de plus en plus concurrentiel, l’expérience candidat devient un enjeu majeur pour les entreprises (y compris les associations) qui souhaitent attirer et fidéliser les meilleurs talents.
Mais qu’est-ce que l’expérience candidat et pourquoi est-elle si importante ?
En résumé, il s’agit de la perception qu’ont les candidats de leur interaction avec une organisation tout au long du processus de recrutement, depuis la découverte de l’offre d’emploi jusqu’à la prise de décision finale, qu’ils soient embauchés ou non.
Pourquoi l’expérience candidat est-elle importante ?
Loin d’être une simple mode ou marotte RH, l’expérience candidat est aujourd’hui un enjeu stratégique majeur pour les organisations. En effet, elle impacte directement leur capacité à :
Attirer les meilleurs talents : les candidats ont le choix entre de nombreuses entreprises. Une expérience candidat positive les incitera à postuler et à choisir votre entreprise plutôt qu’une autre.
Améliorer l’image de marque : une expérience candidat positive contribue à une image de marque positive. Les candidats partageront leur expérience avec leurs réseaux, ce qui peut générer un bouche-à-oreille positif.
Fidéliser : l’expérience candidat ne s’arrête pas à l’embauche. Elle se poursuit tout au long du parcours du salarié au sein de l’organisation. Un collaborateur qui a vécu une expérience positive sera plus enclin à rester et à s’engager durablement.
Augmenter l’engagement des employés : les candidats qui ont une expérience positive sont plus susceptibles d’être engagés et productifs s’ils sont embauchés. Par ailleurs, pour les salariés déjà en poste, il est plus valorisant de travailler pour une organisation « désirable », dont ils peuvent être fiers.
Réduire les coûts de recrutement : un processus de recrutement fluide et efficace permet de réduire le temps et les ressources nécessaires pour trouver les bons candidats.
Comment améliorer l’expérience candidat ?
Pour offrir une expérience candidat optimale, il est essentiel de mettre en place une démarche structurée et réfléchie.
Voici quelques points clés à prendre en compte :
Faites en sorte que le processus de candidature soit simple et efficace. Les candidats doivent pouvoir postuler facilement et rapidement à un poste. Privilégiez les plateformes en ligne ergonomiques et les formulaires de candidature concis. Ils doivent également être informés de l’avancement de leur candidature.
Communiquez efficacement avec les candidats. Tenez les candidats informés de l’avancement du processus de recrutement et répondez à leurs questions en temps opportun.
Faites preuve de transparence : soyez clairs et transparents sur les missions, les conditions de travail et les valeurs de l’organisation. Ne nourrissez pas de faux espoirs chez les candidats.
Traitez les candidats avec respect et considération : le candidat d’aujourd’hui peut devenir votre manager, prescripteur, client, … un de ces jours.
Privilégiez la bienveillance : le temps où l’employeur menait un interrogatoire « musclé » et impressionnant est révolu. L’échange doit être symétrique. L’organisation a un emploi à proposer et le candidat a ses compétences et sa personnalité.
Offrez une expérience personnalisée. chaque candidat est unique. Adaptez vos communications et vos interactions en fonction de leur profil et de leurs attentes.
Prenez soin des candidats non retenus. Remerciez-les pour leur candidature et encouragez-les à postuler de nouveau pour de futurs postes.
Préparez l’intégration : votre parcours d’intégration doit être à la hauteur de votre expérience candidat.
En conclusion
L’expérience candidat est devenue un élément clé du succès des organisations et de leur attractivité. En investissant dans une expérience positive et valorisante pour les candidats, les organisations peuvent attirer les meilleurs talents, fidéliser leurs collaborateurs et renforcer leur marque employeur.
L’expérience candidat est un miroir de la culture d’entreprise. En offrant une expérience qualitative, vous montrez que votre organisation est soucieuse du bien-être de ses collaborateurs et qu’elle accorde une grande importance au facteur humain.
« L’expérience candidat » est issue du marketing et de « l’expérience client ». Pour autant, en fonction de l’approche que l’on choisit, elle peut transformer en profondeur vos pratiques et les améliorer. Ce qui est positif pour la performance de votre organisation comme pour les candidats.
Le recrutement est un processus crucial pour toute organisation ; il vise à identifier et attirer les talents qui contribueront à sa réussite.
Cependant, ce processus n’est pas exempt de biais cognitifs, ces raccourcis mentaux inconscients qui peuvent influencer nos jugements et nos décisions.
Comment les biais cognitifs se manifestent-ils en matière de recrutement ?
Les biais cognitifs peuvent prendre diverses formes dans le contexte du recrutement, influençant la perception des recruteurs envers les candidats :
Effet de récence : Le recruteur se souvient plus facilement des dernières informations auxquelles on a été confronté. Il aura alors tendance à préférer le dernier bon candidat, parce que l’entretien est plus frais dans son esprit.
Effet de simple exposition : Le recruteur accueillera avec un a priori plus positif un candidat qu’il a déjà rencontré par ailleurs, que si c’était un parfait inconnu
Effet de primauté (ou ancrage mental) : Le recruteur accordera plus d’importance aux premières informations reçues sur un candidat, ce qui peut désavantager ceux qui ne font pas bonne impression dès le début du processus de recrutement.
Biais de projection (effet de similarité) : Le recruteur aura tendance à favoriser les candidats dans lesquels il se retrouve (façon de penser, valeurs communes, personnalité, …).
Biais de stéréotypes : Des préjugés inconscients liés au genre, à l’origine ethnique, à l’âge ou à d’autres facteurs peuvent amener le recruteur à associer le candidat à des traits de caractère ou des compétences stéréotypés.
Effet de halo : Une caractéristique positive ou négative d’un candidat peut influencer l’évaluation globale de son profil, occultant d’autres aspects importants.
Biais de cadrage : La façon dont le recruteur va formuler ses questions (avec une idée bien précise) va influencer la réponse du candidat, qui ne sera peut-être pas complètement en phase avec la réalité.
Effet de contraste : Le recruteur qui pense avoir trouvé le candidat idéal va conduire les entretiens suivant avec beaucoup moins d’entrain, risquant alors de passer à côté du bon candidat.
Biais de confirmation : Le recruteur a tendance à privilégier les informations qui confirment ses opinions préexistantes sur le candidat, négligeant les éléments contradictoires.
Quelles sont les conséquences des biais cognitifs sur le recrutement ?
Les biais cognitifs peuvent avoir des conséquences néfastes sur le recrutement, à la fois pour les candidats et pour les organisations :
Injustice et discrimination : Les biais cognitifs peuvent conduire à la sélection de candidats moins qualifiés que d’autres, simplement parce qu’ils correspondent mieux aux stéréotypes ou aux préjugés du recruteur.
Manque de diversité : Les entreprises qui ne luttent pas contre les biais cognitifs risquent de se retrouver avec des équipes homogènes et peu diversifiées, ce qui peut limiter leur créativité et leur performance.
Des décisions de recrutement inefficaces : En se basant sur des critères subjectifs et biaisés, les recruteurs risquent de prendre de mauvaises décisions et de recruter des personnes qui ne correspondent pas aux besoins réels de l’organisation.
Comment limiter l’impact des biais cognitifs dans le recrutement ?
Il n’existe pas de solution miracle pour éliminer complètement les biais cognitifs du processus de recrutement, mais il existe plusieurs mesures que les organisations peuvent prendre pour les limiter :
Sensibiliser les recruteurs aux biais cognitifs : Il est important que les recruteurs soient conscients des biais cognitifs et de leur impact sur leur jugement. Des formations peuvent être dispensées pour les aider à identifier et à corriger leurs propres biais.
Structurer le processus de recrutement : Un processus de recrutement structuré, avec des critères de sélection clairs et objectifs, peut aider à limiter l’influence des biais cognitifs.
Diversifier les profils des recruteurs : Des équipes de recrutement composées de personnes d’origines et de parcours différents sont moins susceptibles de tomber dans les mêmes biais cognitifs.
Recueillir des avis multiples : Impliquer plusieurs personnes dans le processus de recrutement permet de croiser les regards et de limiter l’influence des biais individuels.
Lutter contre les biais cognitifs dans le recrutement est un enjeu important pour les organisations qui souhaitent créer un environnement de travail inclusif et performant. En prenant des mesures concrètes pour sensibiliser les recruteurs et structurer le processus de recrutement, les organisations peuvent favoriser une sélection des candidats plus juste et plus objective.
En conclusion
En conclusion, les biais cognitifs peuvent avoir un impact important sur le recrutement, mais il est possible de les limiter en prenant des mesures concrètes. En s’engageant à créer un processus de recrutement plus juste et plus objectif, les organisations peuvent favoriser la diversité et l’inclusion au sein de leurs équipes.
Pour ceux qui n’en seraient pas encore convaincus, j’insiste: réussir un recrutement est un enjeu majeur pour votre structure. Pourquoi ?
Recruter prend du temps et coûte donc de l’argent, même quand on ne fait pas appel à un cabinet ou qu’on ne diffuse pas son annonce sur des sites payants;
Embaucher une personne qui n’a pas les compétences requises, qui ne s’adapte pas à la culture interne ou qui ne s’intègre pas à l’équipe peut rapidement venir entraver le bon fonctionnement de la structure, démobiliser les équipes et/ou générer du conflit.
Du côté du salarié, se retrouver embarqué dans une aventure qui se transforme en échec n’a rien de réjouissant et peut entraîner remises en question et souffrance alors que c’était peut-être simplement dû à un manque d’adéquation. Dommage, non ?
Les qualités d’un bon recruteur pour un recrutement réussi
Au risque de faire sourire : avoir du temps à consacrer au recrutement;
Savoir clarifier le besoin en termes de compétences attendues et savoir-être et connaître les valeurs de la structure qu’il faudra mettre en avant auprès des candidats;
Être en capacité de rendre attractives l’offre et la structure qui embauche, sans dénaturer la réalité;
Maîtriser les outils du recrutement (joboard, sourcing, réseaux, tests, …);
Avoir de la considération pour les candidats et mettre en place un processus de recrutement qui la traduise concrètement;
Mobiliser une écoute attentive et objective : questionnez, écoutez vraiment la réponse voire reformulez pour être sûr d’entendre ce que la personne en face de vous exprime (mettez de côté vos interprétations);
Savoir prendre une décision et l’expliquer;
Les différentes étapes du recrutement et les écueils à éviter
Avez-vous pensé à une Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences pour vous aider à piloter autrement qu’à vue ?
Planifier et anticiper
« Plus facile à dire qu’à faire quand on a une visibilité à 6 mois », me direz-vous.
OUI MAIS, rien n’empêche :
de tracer à grands traits les différentes hypothèses possibles en fonction des projets dans les tuyaux ou des cycles saisonniers bien connus,
d’évaluer un peu en continu la (sur)charge de travail de vos équipes,
d’anticiper d’éventuels départs,
d’interroger régulièrement la pertinence de votre organisation
Identifier précisément le besoin
Autrement dit, il vous faut trouver les réponses aux questions suivantes :
Quel poste ?
Quelle mission ?
Quelles compétences ?
Quel type de personnalité ?
Quelle articulation avec les missions des autres membres de l’équipe ?
Avec qui sera t-il en contact ?
Quel environnement de travail ?
Quel niveau de responsabilité ?
Quel niveau de rémunération ?
Quel type de contrat ?
Quelle durée de travail ?
Quelles sont les contraintes inhérentes au poste ? . . . et formaliser une fiche de poste.
🎤N’hésitez pas à la faire circuler parmi les administrateurs ou les salariés, ils pourraient vous faire part de remarques judicieuses (ils ont forcément un angle de vue différent);
❌ Bannissez les fiches de poste fourre-tout, imprécises, irréalistes, etc…;
✅ Soyez au clair sur votre politique salariale, qui doit être à la fois cohérente et transparente;
✅ Actualiser vos connaissances sur les aides à l’embauche mobilisables;
❓Avez-vous pensé à revisiter vos référentiels métiers et vos référentiels de compétences (celles dont la structure a besoin pour fonctionner aujourd’hui … et demain) ? Les fiches de poste de vos salariés sont-elles adéquates, connues des intéressés et à jour ?
Pensez à l’interne avant tout !
Peut-être disposez-vous de la bonne personne, peut-être est-ce l’occasion de promouvoir un de vos collaborateurs, …
Des actions de formations peuvent permettre de développer les nouvelles compétences nécessaires à cette évolution;
L’annonce
Rédigez l’annonce en pensant à décrire succinctement le projet de le positionnement de votre structure, la mission du poste et les compétences essentielles attendues. Mettez en avant ce que la structure attend mais aussi ce qu’elle peut apporter à ses salariés;
La recherche
Identifiez les canaux de diffusion pertinents au regard du poste à pourvoir et n’hésitez pas à faire du sourcing, à mobiliser vos réseaux, à mobiliser vos équipes pour de la cooptation (sans pour autant recruter la belle-soeur de la cousine de l’agent d’accueil juste parce qu’elle cherche un emploi);
L’étude des CV
Pendant la phase de tri des CV, ne cherchez pas un clone, ne limitez pas votre analyse aux mêmes fonctions ou au même secteur d’activité, n’excluez pas a priori les candidats au parcours atypique;
L’entretien de recrutement
Soignez la 1ère prise de contact par téléphone pour prendre rendez-vous : faites-le vous-même pour entendre le candidat, ses réactions et la façon dont il vous « accueille » ou confiez-le à une personne de confiance qui saura être attentive à ces détails;
Accueillez les candidats avec bienveillance, mettez-les à l’aise et, s’ils sont malgré tout stressés, rappelez-leur qu’un entretien permet aux 2 parties de faire une idée sur une possible collaboration, ça n’est pas unilatéral;
Soyez au clair sur les questions que vous avez le droit de poser. L’article L. 1221-6 du Code du travail stipule que « Les informations demandées, sous quelque forme que ce soit, au candidat à un emploi ne peuvent avoir comme finalité que d’apprécier sa capacité à occuper l’emploi proposé ou ses aptitudes professionnelles. Ces informations doivent présenter un lien direct et nécessaire avec l’emploi proposé ou avec l’évaluation des aptitudes professionnelles ». Toute question relative à la religion, l’orientation sexuelle, l’état de santé, l’appartenance syndicale, les opinions politiques, un état de grossesse éventuel, … sont à proscrire car considérées comme discriminatoires.
Interrogez-les sur leurs réalisations concrètes et sur ce qui les motive profondément. Imaginez des mises en situation réalistes et demandez-leur quelle seraient leurs réactions. Questionnez-les avec bienveillance, objectivité et sans jugement sur leur parcours professionnel (gardez à l’esprit que vous ne connaissez pas leur histoire);
Faites passer des tests, soit sous forme de QCM pour vérifier des connaissances précises qui conditionnent la bonne réalisation des missions (par exemple sur les normes sécurité en matière d’Etablissement Recevant du Public, sur des règles comptables, …) ; soit sous forme de mise en situation (par exemple rédiger un courrier de demande de subvention ou autre); bien sûr, vous aurez informé au préalable les candidats de la tenue de ces tests;
Notez les compétences que vous pensez avoir repérées et celles qui ne ressortent pas de l’échange; vous recherchez certains savoir-faire immédiatement opérationnels, d’autres peuvent s’acquérir dans un second temps; notez les attitudes et les réactions et évaluez-les au regard du poste à pourvoir (par exemple, le fait de savoir parler en public n’est pas indispensable de la même façon pour un salarié qui réalise un travail de bureau 99% de son temps qu’à un salarié qui est amené à faire de la représentation auprès d’institutionnels);
Communiquez des informations sincères sur la situation dans laquelle l’embauche est réalisée : un candidat informé de tensions particulières, d’un contexte difficile ou d’enjeux imminents sera plus apte à s’adapter qu’une personne à qui vous aurez vendu du rêve; de la même façon, exposez clairement les contraintes inhérentes au métier (réunions le soir quand les bénévoles sont disponibles, travail certains WE, déplacements fréquents, …);
Informez les candidats sur le processus de recrutement : nombre d’entretiens, délai de réponse, …
Le moment de la décision est arrivé !
Objectivez votre réflexion avec les notes que vous avez prises (la mémoire est sélective) et évaluez les avantages et les inconvénients de chaque candidature. Un seul conseil : ne choisissez jamais quelqu’un par défaut. Si vous n’avez pas trouvé la personne en adéquation avec le poste ou le contexte : recommencez !
Si vous avez trouvé votre bonheur, appelez le candidat retenu et faites-lui part de votre décision et calez-vous avec lui sur les prochaines étapes;
Vous devez également contacter directement les autres candidats et leur expliquer pourquoi vous ne les avez pas retenu, simplement, honnêtement et avec tact. Pourquoi pas un simple courrier ou pas de réponse du tout ? Parce qu’il y a eu une interaction, un échange entre vous et eux et que vous leur devez une réponse argumentée, afin qu’ils comprennent votre choix, ou encore pour les aider à s’améliorer pour les prochains entretiens qu’ils auront. C’est également indispensable pour l’image de votre structure.
Les formalités d’embauche
Un conseil certes un peu trivial : ne vous ratez pas sur les formalités d’embauche et ne considérez pas cela comme de la paperasse inutile. Les conséquences tant vis-à-vis de l’Administration que vis-à-vis de votre nouveau salarié si les choses ne se passaient pas comme prévu peuvent être très pénalisantes.
Récupérez auprès du candidat tous les documents indispensables à son embauche : CNI, attestation CPAM, diplômes ou certifications, permis de conduire (si utilisation d’un véhicule professionnels), …;
Effectuez la DPAE obligatoirement, au plus tôt 8 jours avant l’embauche (et avant la mise au travail effective du salarié);
Rédigez un contrat de travail sobre et valable juridiquement (!), et n’oubliez pas de le faire signer à votre nouveau salarié dans les délais impartis (attention aux spécificités du CDD par exemple);
Inscrivez le salarié nouvellement embauché sur le registre unique du personnel;
Réalisez les formalités d’affiliation du salarié à l’institution de retraite complémentaire obligatoire;
Organisez, sous 3 mois, une visite d’information et de prévention (VIP) (remplace la visite médicale d’embauche);
Soyez extrêmement vigilant à la durée de la période d’essai et aux règles pour éventuellement la renouveler;
L’accueil et l’intégration
Un autre conseil trivial ? Ne vous ratez pas sur l’intégration de votre nouvelle recrue. C’est à cette période décisive que le nouvel arrivant à le plus besoin d’attention, soyez accueillant et disponible.
✅Transmettez-lui, en amont de son arrivée, un livret d’accueil ou tout autre document lui permettant de prendre connaissance de l’activité de la structure comme le projet associatif (à jour…), les derniers rapports d’AG, les projets en cours, un organigramme, … ;
✅Invitez-le à des événements organisés par l’association qui auraient lieu d’ici sa prise de poste;
✅Préparez son poste et ses outils de travail;
✅Organisez sa première journée autour de la découverte de la structure et des équipes bénévoles et salariées, qui auront été informées en amont de son arrivée;
✅Transmettez-lui toutes les informations et documents nécessaires au niveau RH;
✅ Impliquez un membre de l’équipe pour assurer la fonction de tuteur;
Conclusion et perspectives
Dans les petites et moyennes structures, conduire avec succès un recrutement ne s’improvise pas, notamment quand on gère cela en plus du reste et qu’on ne dispose pas de fonctions supports dédiées en interne.
⚠️[FOCUS] Un autre élément vient complexifier le travail du recruteur dans le secteur associatif : faute de moyens suffisants, les emplois sont souvent précaires (que ce soit en termes de temps de travail, de type de contrat de travail ou encore d’adéquation entre le niveau de responsabilité et le niveau de rémunération). C’est un frein certain pour attirer plus massivement de « bons » profils, j’entends par là des personnes disposant de compétences dont les associations manquent de façon récurrente et qui pourraient démultiplier l’impact de leurs projets.
De mon point de vue, il est donc urgent de réfléchir la question de l’emploi, certes plus large que celle du recrutement qui est l’objet de cet article, et notamment à sa mutualisation, que ce soit au sein d’un territoire ou d’un champ d’activité.
Je pense bien sûr aux groupements d’employeurs, au multisalariat volontaire et construit, au temps partagé … solutions qui permettent également de s’adjoindre ponctuellement les compétences Ressources Humaines nécessaire à la conduite de sa structure.
Les petites et moyennes structures, associatives ou du secteur marchand, pourront alors sans aucun doute proposer des emplois de qualité et des parcours professionnels qui développent l’employabilité des salariés tout au long de leur carrière.
Selon la définition de l’Organisation Mondiale de la Santé (OMS) : « est handicapée toute personne dont l’intégrité physique ou mentale est passagèrement ou définitivement diminuée, soit congénitalement, soit sous l’effet de l’âge ou d’un accident, en sorte que son autonomie, son aptitude à fréquenter l’école ou à occuper un emploi s’en trouvent compromises »
Les différents types de handicaps
Les chiffres clés « handicap et emploi »
Handicap, comment l’aborder en entretien d’embauche côté candidat ?
La recherche d’un emploi peut s’avérer particulièrement ardue pour les personnes en situation de handicap. En plus des difficultés inhérentes à l’insertion professionnelle, il faut également composer avec la question de la divulgation de son handicap, un sujet délicat qui soulève des enjeux de confidentialité et de craintes de la discrimination.
Cet article a pour objectif de vous guider dans la démarche d’aborder le handicap lors d’un entretien d’embauche, en veillant à la fois à la transparence vis-à-vis de votre potentiel employeur et au respect de votre vie privée.
Quand et comment parler de votre handicap ?
Il n’y a pas de règle absolue quant au moment idéal pour évoquer votre handicap en entretien. L’essentiel est de le faire de manière opportune et stratégique.
Evitez d’en parler dès le début de l’entretien, lorsque l’employeur se forge une première impression de vous. Attendez plutôt d’avoir eu l’occasion de démontrer vos compétences et votre motivation pour le poste.
Le bon moment peut survenir lorsque l’employeur vous questionne sur vos expériences ou vos points forts. Vous pouvez alors naturellement intégrer votre handicap dans votre récit, en mettant l’accent sur les atouts qu’il vous a apporté dans votre parcours professionnel et personnel.
Si votre handicap nécessite des aménagements spécifiques, il est important d’en parler dès que possible afin que l’employeur puisse prendre les dispositions nécessaires. Tout en évoquant les solutions existantes (prises en charge financières, accompagnements, …).
Que dire et que ne pas dire ?
Lorsqu’il s’agit d’aborder votre handicap en entretien, la concision et la positivité sont des maîtres-mots.
Concentrez-vous sur les aspects de votre handicap qui sont pertinents pour le poste. Expliquez comment vos compétences et votre vécu liés au handicap peuvent être un atout pour la structure..
Evitez de vous appesantir sur les détails médicaux de votre situation. L’employeur n’a pas besoin de connaître tous les aspects de votre condition.
Soyez proactif et proposez des solutions quant aux aménagements éventuels dont vous pourriez avoir besoin. Cela démontre votre autonomie et votre capacité à trouver des solutions concrètes.
Respecter votre vie privée et vos droits
Il est important de garder à l’esprit que vous n’avez aucune obligation de divulguer votre handicap lors d’un entretien d’embauche. Vous êtes libre de choisir le moment et la manière de le faire, ou même de ne pas en parler du tout, si vous estimez que cela n’est pas pertinent pour le poste.
N’acceptez jamais de répondre à des questions discriminatoires sur votre état de santé ou vos capacités.
Vous avez le droit de refuser de répondre à toute question qui vous met mal à l’aise.
Si vous faites état de votre handicap, assurez-vous que c’est dans un cadre confidentiel. Vous pouvez demander à ce que la discussion se déroule en dehors de la présence d’autres personnes.
N’hésitez pas à vous renseigner sur les procédures et les politiques de l’entreprise en matière de handicap. Cela vous permettra de savoir quels sont vos droits et quelles sont les ressources à votre disposition.
En synthèse
Aborder le handicap en entretien d’embauche peut être une épreuve délicate, mais il est important de se rappeler que vous n’êtes pas seul. De nombreux organismes et associations peuvent vous accompagner et vous conseiller dans cette démarche. En adoptant une attitude ouverte, positive et proactive, vous maximiserez vos chances de décrocher le poste que vous méritez, tout en préservant votre vie privée et vos droits.
En suivant ces conseils et en vous appuyant sur les ressources disponibles, vous serez en mesure d’aborder la question du handicap en entretien d’embauche avec confiance et sérénité, ouvrant ainsi la voie à une carrière professionnelle épanouissante.
Handicap, comment l’aborder en entretien d’embauche côté recruteur ?
En tant que recruteur, vous avez la responsabilité de mener des entretiens d’embauche équitables et non discriminatoires, en veillant à offrir les mêmes chances à tous les candidats, quelle que soit leur situation. Aborder la question du handicap peut s’avérer délicat, mais il est crucial de le faire de manière respectueuse et professionnelle, en préservant la confidentialité des informations relatives à la santé et en garantissant l’égalité des chances. Voici quelques conseils de base :
Créer un environnement d’entretien inclusif : dès le départ, mettez tout en œuvre pour créer un environnement d’entretien accueillant et inclusif.
Favoriser une communication ouverte et bienveillante : adoptez une posture ouverte et encourageante lors de l’entretien. N’hésitez pas à poser des questions ouvertes sur le handicap du candidat, mais toujours en lien avec le poste et les capacités requises. L’objectif est d’évaluer les compétences et l’expérience du candidat, et non de porter un jugement sur son état de santé.
Respecter la confidentialité des données de santé : il est important de rappeler que vous n’avez pas le droit de demander au candidat des informations médicales détaillées ou des documents relatifs à son handicap.
Concentrez-vous uniquement sur les éléments pertinents pour l’appréciation des aptitudes professionnelles du candidat et les éventuels aménagements nécessaires à son poste.
Mettre l’accent sur les compétences et les atouts du candidat : l’évaluation du candidat doit se baser uniquement sur ses qualifications, ses compétences et son expérience, sans prendre en compte son handicap. Valorisez les atouts et les qualités que le candidat peut apporter à la structure, en démontrant votre ouverture d’esprit et votre engagement en faveur de la diversité.
Proposer des solutions d’aménagement sur mesure : si le candidat évoque des besoins spécifiques liés à son handicap, faites preuve d’ouverture et d’écoute attentive. Discutez ensemble des solutions d’aménagement possibles, en tenant compte des besoins du candidat et des contraintes de la structure. N’hésitez pas à solliciter l’expertise de référents en matière de handicap ou de structures spécifiques si nécessaire.
En synthèse
En adoptant une approche inclusive et respectueuse lors des entretiens d’embauche, vous contribuez à créer un environnement de travail diversifié et performant, où chacun a la possibilité de s’épanouir et de valoriser ses compétences.
N’oubliez pas que le handicap ne doit jamais être un frein à l’embauche, mais plutôt une source d’enrichissement pour l’entreprise.
Conclusion
Adopter des pratiques de recrutement inclusives ne se résume pas uniquement à une question de responsabilité sociale et d’éthique. Il s’agit d’une stratégie bénéfique pour les organisations à plusieurs niveaux :
1. Accès à un vivier de talents plus large et diversifié : en élargissant le champ de recherche des candidats et en s’ouvrant à des profils plus variés, les organisations inclusives ont accès à un vivier de talents plus riche et plus diversifié. Elles peuvent ainsi identifier des compétences et des perspectives nouvelles, susceptibles de stimuler l’innovation et la créativité.
2. Renforcement de la performance et de la productivité : des études ont démontré que les organisations inclusives affichent une meilleure performance financière et une plus grande productivité. Cela s’explique par la diversité des points de vue et des approches, qui favorise la prise de décision plus éclairée et la résolution de problèmes plus efficace.
3. Amélioration de l’image et de la réputation de l’entreprise : les organisations qui adoptent des pratiques inclusives et s’engagent en faveur de la diversité sont perçues comme plus progressistes et plus responsables. Cela renforce leur image de marque et attire les meilleurs talents.
4. Renforcement de la culture d’entreprise et du sentiment d’appartenance : promouvoir l’inclusion au sein de l’organisation favorise un climat de travail plus positif et plus collaboratif, où chacun se sent valorisé et respecté. Cela renforce le sentiment d’appartenance des employés et contribue à leur engagement et à leur motivation.
5. Réduction du turnover et des coûts de recrutement : les employés qui se sentent inclus et valorisés sont plus susceptibles de rester au sein de l’organisation, ce qui réduit le turnover et les coûts associés au recrutement et à la formation de nouveaux collaborateurs.
6. Adaptation à un marché du travail en constante évolution : dans un monde de plus en plus globalisé et connecté, les organisations doivent impérativement s’adapter à la diversité des cultures et des profils. Les pratiques de recrutement inclusives permettent de mieux comprendre et répondre aux besoins d’un marché du travail en constante évolution.
En conclusion, mettre en œuvre des pratiques de recrutement inclusives n’est pas seulement un impératif moral, mais aussi une stratégie intelligente qui permet aux organisations de prospérer à long terme.
L’accès à l’information est souvent très compliqué pour les petites et moyennes structures. Pourtant de nombreux dispositifs d’aides existent, notamment sur les actions liées à l’emploi-formation.
Petit tour d’horizon des ressources à consulter pour les différents dispositifs d’aides
Voici un portail officiel qui récapitule les différentes aides existantes
Place des entreprises est une mines d’informations sur toutes les problématiques que rencontrent les TPE-PME.
L’AGEFIPH propose de nombreux services et aides financières pour toutes les questions en lien avec le handicap
La CARSAT propose des aides financières pour prévenir, notamment, les risques professionnels
Les différents référencements de RH IN SITU pour être rendre éligibles les accompagnements
Prestation de conseil en ressources humaines destinée aux TPE-PME, ou à un collectif d’entreprises appartenant à la catégorie TPE-PME, permettant de bénéficier d’un accompagnement Ressources humaines cofinancé par l’État.
Ce dispositif est encadré par l’instruction du Ministère du travail, du plein emploi et de l’insertion INSTRUCTION N° DGEFP/MADEC/2022/208 du 15 septembre 2022 relative à la prestation « conseil en ressources humaines » pour les très petites entreprises (TPE) et les petites et moyennes entreprises (PME)
Quelles sont les structures et les thématiques d’accompagnement éligibles à la PCRH ?
Structures
Toute entreprise de moins de 250 salariés n’appartenant pas à un groupe de plus de 250 salariés, ayant à minima 1 salarié. Les entreprises de moins de 50 salariés sont favorisées. Les auto-entrepreneurs ne sont pas éligibles.
Thématiques
Gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC) :
diagnostic de la situation de l’entreprise en matière de GPEC et de RH ;
élaboration d’une stratégie de développement RH, en lien avec la stratégie de développement économique de l’entreprise ;
élaboration d’un plan de développement des compétences des salariés ;
construction de parcours professionnels pour les salariés ;
mise en place d’un plan de gestion des âges et/ou de transmission des savoir-faire et des compétences.
Appui au recrutement et au développement de l’attractivité :
identification des freins et leviers pour répondre aux tensions de recrutement ;
élaboration d’une stratégie de recrutement (définition des compétences attendues, diversification des sources de recrutement…) ;
identification et levée des freins à la décision d’embauche ;
identification du potentiel de création d’emplois et de pérennisation des contrats de travail ;
amélioration de la marque employeur et de la capacité à attirer des candidats de l’entreprise ;
mise en œuvre d’actions visant à améliorer la qualité de l’emploi, en favorisant le recours au contrat à durée indéterminée et en allongeant la durée des contrats. Ces actions pourront notamment être proposées aux entreprises dans le champ du dispositif dit de « bonus-malus » ;
actions de développement de l’apprentissage au sein de l’entreprise.
Intégration des salariés dans l’entreprise :
appui à l’intégration et l’inclusion des salariés dans l’entreprise ;
développement de l’emploi des séniors et d’une gestion active des âges et générations dans l’entreprise ;
maintien et valorisation des travailleurs en seconde partie de carrière dans l’entreprise ;
prévention et lutte contre toute forme de discrimination à l’embauche et au cours de la carrière ;
inclusion des personnes en situation de handicap dans l’entreprise (éventuellement en complémentarité avec des actions menées par les Cap Emploi) ;
amélioration de l’égalité professionnelle entre les femmes et les hommes ;
promotion de la diversité au sein de l’entreprise ;
accompagnement de l’entreprise à l’obtention du label Diversité.
Accompagnement des entreprises aux mutations RH liées aux transitions, notamment numérique et écologique :
adaptation des ressources humaines à la transition écologique ;
adaptation des ressources humaines à la transition numérique (développement du télétravail et des modes de travail hybride, des outils de travail à distance, mise en place de nouveaux outils de gestion des RH, accompagnement RH à la mise en place d’outils fondés sur le recours à l’intelligence artificielle…) ;
accompagnement à l’identification des métiers fragilisés par les mutations économiques et/ou accompagnement à l’élaboration d’un accord de GEPP permettant à l’entreprise d’entrer dans le dispositif Transitions collectives ;
accompagnement RH des changements d’interfaces ou de digitalisation de processus, induisant un nouveau rôle, de nouvelles missions pour les salariés de l’entreprise et/ou une réorganisation du travail ;
appui au processus de recrutement, induit par les transitions impactant l’entreprise (définition des compétences attendues et des profils recherchés) ;
mise en œuvre d’une démarche de responsabilité sociétale des entreprises (RSE).
Organisation du travail :
adaptation de l’organisation du travail (définition, attribution et planification des tâches, organisation collective du travail, gestion du temps de travail, circulation de l’information RH, organigrammes, visibilité et suivi du travail et des missions de chaque collaborateur, organisation des collaborations entre salariés…) ;
mise en place du télétravail, de démarches de flexibilisation du temps de travail, de modes de travail hybride ;
amélioration de l’articulation entre l’activité professionnelle et la vie personnelle et familiale des salariés ;
amélioration de la qualité de vie au travail et prévention des risques psychosociaux ;
gestion des problématiques organisationnelles qui se traduisent par différents phénomènes tels que l’absentéisme, le turn-over. 6. Amélioration du dialogue social :
amélioration des relations sociales et développement du dialogue social dans l’entreprise ;
accompagnement des acteurs de l’entreprise à la mise en place d’un CSE et à la gestion du franchissement de seuils sociaux (en dehors du seul respect des obligations légales et règlementaires incombant au chef d’entreprise) ;
accompagnement à l’élaboration d’un accord de gestion des emplois et des parcours professionnels (GEPP) ou d’un accord de GPEC.
Professionnalisation de la fonction RH dans l’entreprise :
professionnalisation du dirigeant ou des salariés en charge de la gestion des RH dans l’entreprise (appui à la mise en place d’outils et de processus de gestion des RH, appui à la définition d’une organisation de gestion des RH, etc.) ;
accompagnement d’entreprises à la création de groupements d’employeurs et renforcement et développement des groupements d’employeurs existants ;
appui au développement du prêt de main d’œuvre entre entreprises.
Accompagnement des situations de variations conjoncturelles d’activité et/ou en lien avec un contexte économique particulier :
évaluation et réponses à l’impact d’une crise ou d’un évènement conjoncturel sur les emplois et les compétences ;
gestion RH en situation de crise ;
– adaptation de l’organisation de travail ;
enjeux RH liés à la réorganisation de l’activité, notamment en cas de diversification d’activité et/ou de relocalisation ;
renforcement du dialogue social en situation de crise ;
élaboration d’un plan de développement des compétences en situation de crise ;
mise en œuvre de solidarités interentreprises telle qu’une mutualisation de services.
Quelles sont les modalités de mise en oeuvre de la PCRH?
L’accompagnement est réalisé en fonction des besoins exprimés par votre entreprise sur plusieurs thématiques RH, par un prestataire extérieur spécialisé dans ce domaine.
Cet accompagnement peut être réalisé de façon individuelle et/ou par session collective avec plusieurs entreprises issues d’une même filière, d’un même territoire ou partageant des préoccupations RH communes. L’accompagnement est modulable et s’adapte à vos besoins : il peut aller jusqu’à 30 jours répartis sur une durée de 12 mois. La prestation peut être prise en charge jusqu’à 100 % par l’État et par des organismes co-financeurs, le plus souvent votre OPCO, sous conditions.
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